Beleidsplan Sociale Veiligheid en Grensoverschrijdend Gedrag KU Leuven
"Als je mensen wil stimuleren om excellent te presteren, dan is welbevinden een belangrijke voorwaarde"
Elfi Baillien en Deb Vansteenwegen
De KU Leuven wil een werk- en studieomgeving creëren die inclusief, veilig en respectvol is voor iedereen. Rond deze thema’s liepen al heel wat initiatieven die de afgelopen maanden kritisch onder de loep werden genomen door externe deskundigen. Hun bevindingen en aanbevelingen leidden tot een Beleidsplan Sociale Veiligheid en Grensoverschrijdend Gedrag. ECONnect sprak over het nieuwe beleidsplan met Deb Vansteenwegen, personeelsdirecteur van de KU Leuven en Elfi Baillien, kersvers benoemd als hoogleraar aan onze faculteit en expert in psychosociaal welzijn en ongewenst gedrag op de werkvloer.
Wat waren zoal de bevindingen van de externe experten?
Deb Vansteenwegen: Een belangrijke bevinding is dat leidinggevenden vaak te maken hebben met ‘handelingsverlegenheid’, zo noemt het rapport de situatie van leidinggevenden die niet goed weten hoe ze moeten omgaan met grensoverschrijdend gedrag in hun team. Hoe ze dingen bespreekbaar kunnen maken en welke procedurele mogelijkheden er zijn binnen de KU Leuven. Een andere conclusie was dat het ‘verwachtingsmanagement’ op punt moet gesteld worden: hoe zorg je ervoor dat mensen weten wat ze mogen verwachten als ze een melding doen, en bij wie ze terecht kunnen? We hadden heel wat aanspreekpunten binnen de KU Leuven, maar die werkten niet systematisch op dezelfde manier en dat bevordert het vertrouwen in de opvolging uiteraard niet. Het is belangrijk dat melders vertrouwen hebben in de professionele ondersteuning van de meldingskanalen. Dat zijn we nu structureel aan het opzetten in elke faculteit en elk departement. De experten wezen ook op een aantal structurele elementen. Zo zijn Phd’s niet alleen afhankelijk van hun promotor voor hun doctoraat, maar vaak ook voor hun loopbaan en hun toekomstig netwerk. PhD’s die te afhankelijk zijn van één promotor zonder eigen netwerk, zitten in een geïsoleerde positie en moeten bij problemen of grensoverschrijdend gedrag weten dat ze terecht kunnen bij de lokale aanspreekpunten en de vertrouwensunit. Er is ook een cultuurverandering bezig in de manier waarop we naar evaluatie en tucht van professoren kijken. Het tuchtreglement werd bijgevolg bijgestuurd. Vernieuwende elementen zijn onder meer dat iedereen een melding kan doen, dat de melder beter geïnformeerd blijft over het proces, dat het initiatief tot het opstarten van een tuchtprocedure niet langer uitsluitend bij de rector ligt en dat er geen verjaringstermijn meer bepaald wordt. Het rapport heeft ons in elk geval geleerd dat we naar communicatie en integratie van de veelheid aan dingen die we doen grote stappen vooruit kunnen zetten. Elfi, een korte reflectie vanuit jouw expertise?
Elfi Baillien: Wat mij charmeert als ik kijk naar de website, is dat de focus niet zozeer ligt op ongewenst grensoverschrijdend gedrag maar wel op dat veilig sociaal klimaat. Sociale veiligheid gaat niet enkel over de zware casussen van ongewenst gedrag, maar over verschillende vormen van negatief gedrag die wij niet ondersteunen. Alle aspecten daarvan zijn in de website geïntegreerd.
Die evolutie naar het idee van een veilig psychosociaal klimaat is iets wat we in de praktijk weinig terugvinden, hoewel we uit onderzoek weten dat een onveilig sociaal klimaat ongewenst gedrag aanstuurt. Ik was blij om te zien dat deze insteek gebruikt is in de uitwerking van de KU Leuven. Het beleidsplan en de website sluiten mooi aan op onderzoeksbevindingen over het onderwerp.
Zoals Deb zei waren er in het verleden heel wat initiatieven binnen de KU Leuven. Ik kreeg soms vragen van doctorandi die niet goed wisten waar ze precies konden aankloppen. Met de invoering van de vertrouwensunit krijg je nu een duidelijk overzicht van wie je kunt aanspreken en wat je kan verwachten. Er is een vereenvoudiging doorgevoerd van de veelheid aan initiatieven die er leven.
Ook de communicatie zit goed, met een sterke poot commitment. Er wordt een duidelijke wil uitgedrukt om hierrond te werken. Dat aspect komt goed naar voren en krijgt prioriteit in de communicatie. Dus binnen de context van onderzoek en onderwijs – die toch op hoog niveau zitten in een universitaire instelling – wordt het welzijn als een prioriteit behandeld. Er wordt ook heel open gecommuniceerd. Bijvoorbeeld de hele tuchtprocedure vind ik een sterke verduidelijking naar professoren toe. Wat hangt eraan vast als je door de bocht gaat? Je merkt ook dat de externe experten intern heel wat gesprekken hebben gevoerd. Ikzelf ben ook gevraagd om mee na te denken, onder meer over hoe we leidinggevenden kunnen versterken.
De KU Leuven lanceerde recent het Beleidsplan Sociale Veiligheid en Grensoverschrijdend Gedrag na een grondige analyse van externe experten. De principes werden vertaald in een heldere website die zich richt tot iedereen binnen de universiteit. Personeel, professoren en studenten worden opgeroepen om de gedragscode na te leven met als kernwaarden ‘respect’, ‘inclusie’ en ‘veiligheid’. De website biedt tips, advies en ondersteuning en vermeldt duidelijk wie je kan aanspreken als je geconfronteerd wordt met ongewenst gedrag. admin.kuleuven.be/thema/socialeveiligheid
EXCELLENTE ACADEMICI Elfi Baillien: Waar ik graag dieper op wil ingaan is de complexiteit van een universitaire instelling, waarbij professoren niet worden aangeworven op basis van hun people management skills maar op basis van hun merites in wetenschappelijk onderzoek. Daar zit voor universiteiten een bijzondere complexiteit omdat degenen die zo'n profielen bekleden vanuit de internationale wetenschappelijke wereld nu eenmaal mensen zijn die onderzoek doen, en niet noodzakelijk geschoold of fijngevoelig zijn in het omgaan met personeel. De vraag is: in welke mate zullen in de toekomst niet alleen onderzoek en onderwijs meespelen bij het aanwerven van professoren, maar ook people management skills?
Deb Vansteenwegen: Een zeer terechte opmerking. Het is iets wat veel universiteiten bezighoudt in het kader van het Open Science Debat in het waarderen en erkennen van academici: het reflecteren over wat nu precies excellente academici zijn. Een excellent academicus is iemand die ook kan samenwerken, leiding kan geven en PHD’s kan coachen. Dat zijn allemaal merites die naast het goed zijn je onderzoeksdomein erg belangrijk zijn. Dat zijn geen verschillende dingen. Als je in de complexe omgeving waarin we vandaag zitten goed onderzoek wilt doen vraagt dat een bepaald soort leiderschap en samenwerkingsvaardigheden. Dat betekent dat we deze elementen mee moeten nemen in onze beoordelingscommissies op het moment dat iemand om een aanstelling of een promotie vraagt. Momenteel loopt er een project rond het verbreden van dat beoordelings- en waarderingskader. We komen inderdaad van een cultuur zoals jij schetst Elfi, maar ik zie daar bij alle beoordelingscommissies een grote evolutie in. Ook vanuit het onderzoek zelf zien we een gedrevenheid om naar bredere profielen te kijken of toch minstens teams samen te stellen met complementaire profielen die verschillende aspecten kunnen inbrengen in de ontwikkeling van onderzoek. De kans bestaat dan dat je een fantastisch onderzoeker niet aanwerft omdat die sociaal minder handig is.
Deb Vansteenwegen: Daar moet je bepaalde evenwichten in vinden. We willen daar op een genuanceerde manier naar kijken. Als je weet dat dat niet de sterkte is, moet je die kandidaat niet in een bestuurdersrol brengen of een beleidsfunctie geven. Maar je kan die persoon wel voldoende omkaderen door ervoor te zorgen dat er in de onderzoeksgroep iemand is die wel die HR-affiniteit heeft. In grotere onderzoeksgroepen kan je dus naar complementaire vaardigheden kijken. Zo hebben we het al opgelost in bepaalde cases. Niemand is in alles even excellent, maar het is wel belangrijk dat die domeinen voldoende aanwezig zijn in de werkcontext van onderzoekers en PHD’s. We moeten af van de idee dat om een excellente academicus te zijn, je vooral goed in je eentje onderzoek moet kunnen doen. Het gaat over veel meer vandaag.
Elfi Baillien: Ik denk dat een van de nadelen van een academische setting op dat vlak ook wel eens een voordeel zou kunnen zijn. Uiteindelijk is een doctoraat een competitief gegeven, net zoals een postdoc of een benoeming tot professor. Dat betekent dat veel mensen zich kandidaatstellen om die job in te vullen. Dat geeft de mogelijkheid om naar verschillende dingen te gaan kijken, en de juiste selectie te maken op een moment. Soms lijkt het dat er geen andere keuze is dan degene met de beste trackrecords voor onderzoek en onderwijs. Die competitie heeft het voordeel dat je daarin kan schuiven en prioriteiten kan detecteren. Misschien kiezen we beter voor iemand die, zoals Deb aangeeft, op sociaal vlak goed zit, versus iemand die enkel op onderzoek excelleert. Die sociale skills zijn zeer belangrijk om het juiste klimaat te ontwikkelen en de juiste ethische waarden naar voren te schuiven. Dat besef moet nu ook doordruppelen naar alle faculteiten.
“Een excellent academicus is iemand die kan samenwerken, leiding geven en PHD’s coachen. Dat zijn allemaal merites die naast het goed zijn je onderzoeksdomein erg belangrijk zijn.”
DELICATE DYNAMIEK
We hebben de klemtoon in het gesprek tot nu toe vooral op professoren gelegd, maar op de website wordt duidelijk gemaakt dat het een gedeelde verantwoordelijkheid is.
Deb Vansteenwegen: Dat klopt, we hebben wel degelijk geprobeerd om met onze acties balans te brengen. Iedereen mee in het bad. Het is natuurlijk zo dat de ervaring en de melding van slachtoffers iets blijft waar je altijd opnieuw met zorg moet mee omgaan en waar je altijd opnieuw bescheiden in moet zijn: wat zij aanbrengen is leidend voor de interventies en de stappen die we zetten. Ook dat verhaal is belangrijk om telkens opnieuw te benadrukken. Je kan veel doen in de structuur en in het systeem. Maar de begeleiding en het au sérieux nemen van slachtoffers blijft een delicaat proces dat met zorg moet gebeuren. En omgekeerd: wat doe je met mensen die een grens overgegaan zijn en zich afvragen hoe ze dat kunnen voorkomen in de toekomst? Die moeten ook ergens terecht kunnen. Een van de opmerkingen uit de review was: verlies niet de verschillende perspectieven uit het oog. Soms komt er veel aandacht op een bepaald stuk van het verhaal, maar het hangt heel erg samen.
Elfi Baillien: Je raakt daar iets aan dat vanuit wetenschappelijke hoek belangrijk is om te duiden. Typisch voor ongewenst gedrag is dat degene die het stelt niet altijd de intentie heeft om dat te doen, maar degene die het meemaakt heeft wel het gevoel dat die persoon erop uit is om te kwetsen. In vele gevallen hebben ze een andere grens en heeft de steller van het gedrag niet door dat hij over een persoonsgrens gaat. Daar zit zeker ook een complexiteit. Het wil niet zeggen dat ze van slechte wil zijn, hun grenzen kunnen gewoon anders liggen dan die van jou. Hetzelfde geldt voor leidinggevenden.
Deb Vansteenwegen: Het blijft erg belangrijk om daar genuanceerd in te zijn, zeker bij kleinere signalen. Ernstige vormen van grensoverschrijdend gedrag, is een ander verhaal. Daar vinden we allemaal dat bepaalde dingen niet door de beugel kunnen. Maar je hebt helemaal gelijk, en het ontstaat soms ook geleidelijk hè? Het zijn kleine signalen waar niet op gereageerd wordt. Dat is een delicate dynamiek. Daarom hameren we zo op dat eerste informele gesprek. Iemand erop aanspreken. Dat is zo belangrijk. In vele contexten is dat de rol van de leidinggevende.
Je zei daarnet dat leidinggevenden vaak niet weten hoe ze moeten omgaan met grensoverschrijdend gedrag. Voorziet het beleidsplan in concrete zaken waar ze mee aan de slag kunnen?
Deb Vansteenwegen: We hebben een leidraad voor leidinggevenden ontwikkeld om hen houvast te bieden. Dat gaat niet alleen over een documentje op papier: wij proberen vanuit de HR-dienst een aanspreekpunt te hebben en een klankbord te zijn voor leidinggevenden om over die dingen te kunnen reflecteren en samen na te denken. Eén van de belangrijkste dingen die je eerst inschat is: ‘hoe ernstig is dit?’ Er zitten verschillende stappen in zo’n plan en we proberen richtlijnen te geven in functie van de ernst en het type van meldingen dat binnenkomt. We hebben ook veel aan intervisies, waar leidinggevenden reflecteren vanuit anonieme cases. Het helpt erg om elkaar te bevragen en te kijken hoe collega’s dit zouden aanpakken.
Elfi Baillien: Typisch is dat we het allemaal te druk hebben om dit soort opleidingen te volgen. Dat hoor je op alle werkplekken. Misschien is het een idee om het automatisch mee te nemen in ‘het systeem’ als iemand zich voor zo’n opleiding inschrijft? En misschien kan er rekening mee gehouden worden in promotiedossiers? In welke mate heb je niet alleen vakinhoudelijke opleidingen gevolgd, maar ook trainingen die focussen op communicatie, conflicthantering en teammanagement?
“Typisch voor ongewenst gedrag is dat degene die het stelt niet altijd de intentie heeft om dat te doen”
VOORKOMEN IS BETER DAN GENEZEN
Stel dat lezers van dit magazine aan de slag willen met een beleidspolicy rond sociale veiligheid. Wat zou je hen willen meegeven vanuit het traject dat je doorlopen hebt?
Deb Vansteenwegen: Ik zou durven inzetten op een aantal basics die goed werken. Ga op zoek naar feedback, maak dingen bespreekbaar, zou mijn eerste advies zijn. Hoe vaak heb je gesprekken met de mensen die onder jouw verantwoordelijkheid staan? Hoe vaak komen sociale veiligheid, welbevinden, samenwerking, integriteitsconflicten aan bod tijdens een loopbaangesprek of een informeel onderhoud? Ga samen op zoek naar mogelijkheden om die positieve werkcultuur te versterken, tracht moeilijke dingen te benoemen en luister vooral ook naar diegenen die je niet spontaan hoort. Ik zou dus kijken naar hoe je binnen de dagelijkse processen aandacht kan hebben voor dit soort thema’s. Daarnaast zou ik ook inzetten op rolverduidelijking: zorg ervoor dat mensen weten waar ze aan toe zijn en wat ze van elkaar en hun omgeving mogen verwachten.
Elfi Baillien: Wat ik zou wil meegeven is: voorkomen is beter dan genezen. Ik heb mijn doctoraatsonderzoek gedaan rond dit topic en tegen alle intuïtieve manieren om naar dit soort fenomenen te kijken in, is het de werkcontext die zo’n dingen in de hand werkt of kneedt. Mensen ontwikkelen conflicten omdat er, zoals Deb aangeeft, onduidelijkheden zijn, geen goede afspraken, of omdat mensen verschillende verwachtingen hebben. Dat is de werkcontext. Een leidinggevende die niet op tijd ingrijpt als er iets rommelt. Dat is de werkcontext. We zien ook dat mensen ongewenst gedrag gaan stellen of ondergaan omdat ze in een gestresseerde werksituatie zitten waar ze niet goed kunnen navigeren. De ene is overwerkt en kan zijn grenzen niet meer stellen. De ander is overwerkt en zoekt een weg om die negatieve energie een plaats te geven. Dat zijn zaken die rechtstreeks te maken hebben met de werkcontext. Als we onze werkcontext goed screenen kunnen we al heel wat doen, zonder het hele pad van vertrouwensnetwerken te moeten doorlopen. Want eens we daar zitten wordt het natuurlijk veel moeilijker. In 2019 heb ik, dankzij middelen van de KU Leuven zo’n tool ontwikkeld voor de maatschappij, CHAT, die bedrijven en organisaties helpt om preventief rond sociaal welzijn te werken. (zie kadertekst)
Deb Vansteenwegen: Dat is ook wat jij doet bij ons, Elfi: meedenken over hoe we die werk-gerelateerde aspecten in onze Tevredenheidsmonitor kunnen meenemen en op de radar krijgen. Het is een belangrijk instrument voor beleidsmakers vandaag om binnen hun entiteiten te kijken hoe ze preventief die werkcontext kunnen screenen. Hoe daar stappen vooruit kunnen gezet worden. Dat lokale personeelsbeleid is cruciaal in het verhaal van de sociale veiligheid. Daar proberen wij in te ondersteunen. Wij proberen vandaag ook de CHAT uit in een pilootproject. Nog een afsluitende vraag: ECONnect is een tijdschrift voor economisten. Heeft werken aan de sociale veiligheid een positief effect op de productiviteit van je bedrijf?
Elfi Baillien: Ja, er is heel wat bekend over de effecten voor organisaties als ze niet investeren in sociale veiligheid. De belangrijkste bevinding is dat werknemers niet snel gaan solliciteren bij een organisatie waar ze onaangename dingen over gehoord hebben. Het heeft een negatieve impact op het bedrijfsimago. Dat wil zeggen dat je competitief minder sterk staat om kandidaten aan te trekken. Anderzijds heeft het ook een sterke invloed op de team-performantie omdat het een sociaal gegeven is: de effecten beperken zich dus niet tot degenen die het negatief gedrag meemaken, collega's vinden het evenzeer stressvol. Je zal ook zien dat als zo'n negatieve sfeer aanhoudt, de beste werknemers het eerst vertrekken. Er zijn ook studies die berekenen hoeveel het precies kost om een casus van ongewenst gedrag binnen een organisatie en binnen de maatschappij op te lossen: het is een zware kost die direct en indirect weegt op een organisatie.
Deb Vansteenwegen: Als je mensen wil stimuleren om hun talenten te ontwikkelen, om excellent te presteren, dan is welbevinden een belangrijke voorwaarde om dat te kunnen doen. In impliciete boodschappen, ook binnen onze instelling, merk ik soms dat investeren in welzijn betuttelend zou zijn. ‘Als we bezig zijn met welzijn, leggen we de lat lager, we zijn te weinig bezig met de harde performance en de wereld is nu eenmaal competitief’. Dat soort ideeën. Als organisatie moet je daar een balans in vinden. Waar ik tegenin wil gaan, is dat het een tegenstelling zou zijn. Alsof je door ‘soft’ te zijn, het ‘harde’ vergeet. Nee, het is én-én. Je hebt beide nodig om een stimulerende omgeving te creëren, zowel dat welbevinden voor ogen houden als de ambitie om excellent te presteren.
Elfi Baillien: Dat sluit mooi aan bij een studie die we onlangs hebben gepubliceerd waarin we op HR-niveau zijn gaan kijken naar de mate waarin bedrijven investeerden in praktijken die bijdragen aan betere prestaties. Vanaf het moment dat binnen een team pesterijen heersen, ga je zien dat die high-performance-practices hun doel voorbijschieten. Dan ben je als organisatie keihard bezig met performantie, maar omdat je die zachtere waarden uit het oog verliest, gaan de zaken waarin je zo hard in investeert niks opleveren.
Els Brouwers