"Dankzij fusies kan de effectiviteit van de zorg en de efficiëntiewinst voor de ziekenhuissector zeer groot zijn. En de zorg vaart daar wel bij."
Na een lange en succesvolle loopbaan bij consultantbedrijf McKinsey stapte Wouter De Ploey in 2015 over naar de ziekenhuissector. Hij werd er CEO van de ziekenhuisgroep ZNA (Ziekenhuis Netwerk Antwerpen). ‘Ziekenhuizen werken zeer functioneel, in functie van de pathologie, maar het beheer, het management, kon en kan een stuk beter. Dat is dan mijn rol geworden en dat heeft geresulteerd in een grote fusiebeweging in Antwerpen, met de ZNA en GZA ziekenhuisgroepen (het andere grote ziekenhuis in Antwerpen) die opgaan in het Ziekenhuis aan de Stroom (ZAS), aldus Wouter De Ploey.
Wouter De Ploey: Ik had ‘zuivere economie’ gedaan (EW – promotie 1987) en het was de bedoeling dat ik zou gaan doctoreren. Mijn grootvader, Jules Cardyn, gaf in de jaren 1950 en ‘60 les aan de faculteit economie. Mijn vader, Jan De Ploey, was hoogleraar geografie. Ik zou dus ook prof worden en daarvoor moet je eerst doctoreren. Dat heb ik dan ook gedaan, in de VS (University of Michigan) . Maar ik wist aan het einde van dat doctoraat niet goed wat te doen, alvast niet een academische carrière. Ik ben dan gaan praten met een aantal mensen zoals professor Herman Daems die één van mijn grootste mentors is geworden. Hij zei: ‘Waarom denk je niet aan consulting?’ Het gevolg is 23 jaar McKinsey geworden. Ik heb allerlei dingen gedaan, maar heb toch vooral voor de financiële sector gewerkt. Ik heb daar mooie dingen gedaan, zoals de creatie van KBC als een fusie tussen de Kredietbank, Cera Bank en verzekeringsgroep ABB. Ook de standaardisatie van het betalingsverkeer (SEPA) en de consolidatie van het Europese beurzenlandschap hebben we vanuit McKinsey mee begeleid. En dan, in 2015, ben ik overgestapt naar de ziekenhuissector. Ik had bij McKinsey voordien maar één project in de sector gedaan, en dat was in Gasthuisberg, een project van 9 maanden onder leiding van Bruno Holthof.
En hoe is die stap naar de ziekenhuissector er dan toch vrij plots gekomen?
Bruno, die McKinsey had verlaten, was de toenmalige baas van ziekenhuisgroep ZNA. Hij ging naar Oxford University Hospitals en zocht dus een vervanger voor ZNA. Op basis van zijn ervaring met mij bij UZ Leuven werd ik voorgesteld als CEO.
Na 23 jaar McKinsey werd ik aangetrokken door de ZNA uitdagingen. De ziekenhuisgroep ZNA zat toen op een veertiental sites, een complex gegeven. Functioneel werkten en werken die ziekenhuizen goed. De artsen-specialisten doen hun job goed, per afdeling. Maar het administratief beheer moest echt geprofessionaliseerd en geautomatiseerd worden. Het managementteam moest versterkt en vernieuwd worden. En er was de vraag of de samenwerking tussen ziekenhuizen zou evolueren van losse samenwerkingen tot fusies.
“In de oude ziekenhuisgebouwen waren de hoge normen moeilijk te halen. Dan is een nieuw ziekenhuis de beste en goedkoopste oplossing. Ondertussen staat het gebouw er. Dankzij architectenbureau Robbrecht & Daem is het een nieuwe blikvanger op het Eilandje in de stad.”
Fa Quix, Wouter De Ploey en Peter Lauwers
Hoe heeft u dat aangepakt?
Ten eerste ben ik begonnen met de versterking van het leiderschap met onder meer de recrutering van nieuwe mensen als CFO, CHRO en Medisch Directeur. Vervolgens hebben we met dat team onze visie ontwikkeld: waar willen we naartoe met deze ziekenhuisgroep?
Een kwaliteitscertificatie was de eerste prioriteit. Niet alleen omdat het een vereiste was van de overheid maar ook omdat banken ons niet gingen financieren zonder deze accreditatie. Kwaliteit is sowieso een prioriteit voor elke zorgverstrekker. Uiteindelijk hebben we het JCI-certificaat behaald, na een mobilisatie van de hele organisatie.
Vervolgens moest er een versterking van de financiën komen met twee prioriteiten. Ten eerste was er een pensioenprobleem op te lossen en vervolgens zochten we financiering voor onze nieuwbouwprojecten. Wat betreft de pensioenen stond er op de payroll nog personeel van de stad, en dat leverde een pensioen-passief van 2,7 miljard euro. We hebben daar een deal over genegotieerd, o.a. met de Vlaamse Regering en de Stad, waardoor we dat passief drastisch hebben kunnen afbouwen. Een wat ingewikkelde deal maar noodzakelijk omdat we subsidie- en investeringsdossiers moesten gefinancierd krijgen en daar heb je de banken voor nodig. Maar dan moet je een gezonde balans kunnen voorleggen én een kwaliteitscertificatie. Het oplossen van die pensioen liability was daarom een absolute prioriteit. We hebben mede daardoor voor €450 miljoen aan financiering kunnen losweken bij de banken, waarvan een deel op 30 jaar tegen een zeer lage rentekost. Deze prefinanciering is erg belangrijk gezien het huidige subsidiesysteem: de overheid belooft een subsidie maar als ziekenhuis moet je dat vooraf financieren.
Maar daarmee stopte uw opdracht bij de ziekenhuisgroep niet. U heeft nog andere prioriteiten gerealiseerd.
De volgende stap was een nieuw en modern ziekenhuis bouwen, ZNA Cadix, en dat kost enkele honderden miljoenen. Dat was nodig omdat het Stuivenbergziekenhuis gewoon ‘afgeleefd’ was, en de Erasmus-site langs de Ring eigenlijk ook. De normen worden immers veel strenger, en in de oude ziekenhuisgebouwen was het heel moeilijk om die nog te halen, tenzij we onaanvaardbaar hoge kosten zouden maken. Dan is een nieuw ziekenhuis de beste en goedkoopste oplossing, en zeker ook de meest toekomstgerichte en meest duurzame. Ook het Elisabethziekenhuis zal deels in het nieuwe ziekenhuis worden geïntegreerd. Ondertussen staat het gebouw er en dankzij architectenbureau Robbrecht & Daem is het ziekenhuisgebouw een nieuwe blikvanger op het Eilandje in de stad.
Een andere uitdaging was dat de patiëntendossiers in het ZNA ziekenhuis nog grotendeels op papier werden afgehandeld. Digitalisering was dus een must. Onze collega’s van GZA Ziekenhuizen hadden een uitstekend system, maar het werd niet meer ondersteund door Cegeka, de provider. Samen met GZA Ziekenhuizen hebben we dan een nieuw pakket gekozen voor beide groepen. We hebben dus vooraf al een integratie van de IT-systemen van de ziekenhuizen gedaan nog voor er een fusie van ZNA en GZA Ziekenhuizen was. We werken nu met het softwarepakket HiX van zorg-IT-specialist ChipSoft uit Nederland, voor een volledig elektronisch geïntegreerd patiëntenbeheer.
En de fusie van de ziekenhuizen is nu volledig rond?
Het laatste dat nu nog moet gebeuren is de juridische fusie van de organisaties zelf. Dat had normaal gesproken eind van dit jaar (2023) moeten gebeurd zijn, maar het zal 3 maanden langer duren. Dat komt omdat de Belgische Mededingingsautoriteit nog zijn zegen moet geven. Als de fusie volledig is afgewerkt zullen ZNA en GZA Ziekenhuizen samen ZAS vormen, Ziekenhuis aan de Stroom, goed voor bijna 1,5 miljard omzet, 10.000 medewerkers, waaronder 1.000 artsen.
Er speelt zich ook een andere trend af, namelijk dat meer en meer medische zorgen ambulant worden, dit wil zeggen dat de patiënten ’s morgens binnenkomen in het ziekenhuis en het ’s avonds weer verlaten. Dat laat toe om het aantal ziekenhuisbedden af te bouwen. Nu hebben we nog zo’n 3.300 bedden.
“Wereldwijd is al vele jaren een trend bezig dat patiënten steeds kortere periodes in een ziekenhuisbed verblijven. Dat is mogelijk door de voortdurende medische innovatie, maar is ook noodzakelijk omdat ziekenhuisinfrastructuur verschrikkelijk duur is.”
En hoe ziet u de toekomstige financiering van de ziekenhuizen?
Wat wij doen past in de strategie van de overheid naar efficiëntere zorg. Wereldwijd is al vele jaren een trend bezig dat patiënten steeds kortere periodes in een ziekenhuisbed verblijven. Dat wordt mogelijk gemaakt door voortdurende medische innovatie, maar is ook noodzakelijk omdat ziekenhuisinfrastructuur verschrikkelijk duur is. Het financieringssysteem in België beloont ziekenhuizen die op dit vlak vooruitstrevend zijn, wat jaar na jaar tot een reductie in het aantal ziekenhuisbedden leidt. Dat proces moet begeleid worden. Ik beklaag al die steden in ons land die nog met twee ziekenhuizen zitten, een privé en een OCMW. Je bent gedoemd om samen te werken. Maar zonder echte fusie ontstaat er weinig synergie. In Antwerpen is ons dat dus wel gelukt. In onze groep blijven er wel per ziekenhuis bepaalde specialisaties behouden. Maar ik herhaal het: om echt tot efficiënties en synergiën te komen moet je fuseren. Netwerken als losse verbanden lossen op dat vlak weinig of niets op. Je hebt eenheid van visie, leiding en vermogen nodig.
Je bent nu recent wel gestopt als CEO?
Ja, in december 2022. Ik heb dus het hele fusieproces mee vormgegeven en begeleid, tot net voor de laatste stap, de juridische fusie die er nu zit aan te komen. Zoals velen weten ben ik gediagnosticeerd met de ziekte van Parkinson. Alhoewel ik globaal nog goed kan functioneren, leek ons dat leiding blijven geven aan 10.000 mensen, doorheen een fusieproces, net iets te ambitieus is.
Ondertussen heeft Eddy Aerts, ook een economist en Ekonomika-alumnus, de fakkel met succes overgenomen. ZNA is in goede handen en de fusie zit on track. In de toekomst focus ik me op bestuurdersmandaten en vrijwilligerswerk. Sinds december ben ik bestuurder van BNP Paribas Fortis en ik maak ook deel uit van de Raad van Bestuur van Van Breda makelaars. Mijn vrijwilligerswerk concentreert zich op steun aan de vierde wereld in Antwerpen.
Begin dit jaar heb ik van de zorgsector op de Zorg Magazine Awards, op voorstel van mijn directieteam, de titel van ‘Zorgpersoonlijkheid van het Jaar’ gekregen en dat deed veel deugd als afsluiter van acht jaar ZNA. Uiteraard zal ik nu ook meer tijd hebben voor mijn gezin en vooral mijn vrouw Karine, ook een economiste en Ekonomika Alumna. Wij zijn samen sinds onze eerste licentie en ze was en is nog steeds mijn grote steun. Ik kan haar niet voldoende dankbaar zijn.
Fa Quix en Peter Lauwers