Beleidsplan Faculteit Economie en Bedrijfswetenschappen
Gesprek met decaan Wilfried Lemahieu
Met 10.000 studenten, 1000 personeelsleden, vier campussen in Leuven, Antwerpen, Brussel en Kortrijk en een groeiende internationale community, is de Faculteit Economie en Bedrijfswetenschappen (FEB) een complexe organisatie om te managen. Desondanks heeft de FEB een sterke positie en reputatie verworven in het internationale onderwijslandschap. Dit succes is mede te danken aan het excellente professorenkorps, uitstekende administratieve diensten, en natuurlijk aan de beleidsploegen over de jaren heen. Nu zijn termijn het laatste jaar ingaat, presenteert decaan Wilfried Lemahieu een nieuw beleidsplan met enkele ingrijpende maar noodzakelijke maatregelen.
"We zijn nu meer één faculteit dan zeven of acht jaar geleden"
Het beleidsplan is op een democratische manier tot stand gekomen. Kan u daar wat meer over vertellen?
Wilfried Lemahieu: Een belangrijk element was het tweedaagse beleidsconclaaf dat we kort na covid georganiseerd hebben in Mechelen. Enerzijds om terug fysiek samen te kunnen zijn met de hele faculteit, maar ook om een aantal accenten te leggen. Hoewel we zowel het interne als het externe perspectief wilden meenemen, zijn er vooral zaken qua interne werking uitgekomen: hoe we omgaan met Human Resources, met feedback, het teamaspect, workload, het vieren van successen, enzovoort. Een tweede aspect is bottom-up gegroeid: door de jaren heen hebben we veel stappen gezet richting de integratie van de campussen. Vanuit de onderzoekseenheden kwam echter de vaststelling dat het een beetje leek stil te vallen. Daarop hebben we onszelf een duidelijk doel voor ogen gesteld, met december 2023 als einddatum voor het wegvallen van de campus als besluitvormingsniveau. We hebben alle onderzoekseenheden gevraagd om op te lijsten welke drempels ze zagen. Die drempels hebben we tot zes grote werven geassimileerd die samenvallen met de eerste zes luiken van het beleidsplan en die overeen kwamen met topics die wij zelf ook zagen.
De eerste werf is een nieuw governancemodel, de tweede heeft met workload en allocatie van mensen en middelen te maken. De derde gaat over Human Resources, de vierde over onderwijs en de organisatie ervan in een cross-campus-setting. De vijfde en zesde werf hebben te maken met onderzoek en infrastructuur. Vervolgens zijn er vanuit de Permanente Onderwijscommissie, het Operations Team en het faculteitsbestuur een aantal topics gekomen waarvan we voelden dat er moest rond gewerkt worden. Tot slot heeft ook de feedback die we hebben gekregen voor het behalen van het kwaliteitslabel EQUIS een belangrijke rol gespeeld. Op basis van die input zijn we tot een draft gekomen, die we via een road show bij de verschillende campussen hebben gebracht. Dat heeft geleid tot de finale versie die op het faculteitsbestuur is goedgekeurd.
In hoeverre verschilt dit beleidsplan van het vorige?
Wilfried Lemahieu: Er zitten tien grote lijnen in het plan, waaronder enkele voortzettingen van het vorige beleidsplan. Van een aantal andere beleidslijnen zijn de kiemen gezaaid in de vorige periode, maar ze gaan in het huidige beleidsplan meer nadruk krijgen.
Ten eerste denk ik aan de crosscampus-integratie die al jaren in alle beleidsplannen zit maar die nu echt een impact zal krijgen op het organogram, in die zin dat het campusniveau wegvalt als besluitvormingsniveau binnen de onderzoekseenheden. Dat is toch wel een ingrijpend element, dat idealiter ook tot minder beslissingsniveaus en een meer wendbare organisatie moet leiden, eens alle kinderziekten uitgezweet zijn.
Onderwijs krijgt natuurlijk ook een belangrijke plaats in het beleidsplan. Het feit dat we nu over ‘post covid’ mogen spreken, willen we aangrijpen om online en blended leren te systematiseren tot een nieuw onderwijsmodel op opleidingsniveau, en niet enkel op niveau van de individuele vakken. Het live onderwijs op de campus blijft echter centraal staan: zowel om didactische redenen als omwille van het sociale aspect.Dat is ook een belangrijk nieuw element.
Verder denk ik aan de verankering van ‘Ethics Responsibility and Sustainability’ (ERS) en ‘Equity, Diversity and Inclusion’ (EDI) in het volledige beleid. We willen dit een heel duidelijke governance geven en linken aan alle facultaire beleidsdomeinen: dus onderwijs, onderzoek, HR en infrastructuur. Binnen het luik ‘sociale verantwoordelijkheid’ ligt de nadruk op diversiteit en inclusie in al die beleidsdomeinen. Daarop leggen we in dit beleidsplan ook een sterke klemtoon.
Op een aantal andere punten zetten we de lijn dus door, bijvoorbeeld wat betreft internationalisering, infrastructuur en de future-campusaanpak. Bij dat laatste willen we twee zaken combineren: enerzijds werken als geïntegreerde faculteit zonder de campus als apart besluitvormingsniveau, maar anderzijds er ook voor zorgen dat de faculteit heel visibel is en waar nodig een aangepast beleid heeft naar elke locatie, dus naar elke campus toe.
Een beleidsdomein waarin we ook stappen vooruit willen zetten – ook weer gelinkt aan die integratie – is HR. Met enerzijds een faire workload-verdeling, wat met allocatie van mensen en middelen te maken heeft, maar ook omgekeerd: wat kunnen en willen we doen met de schaarse middelen die we hebben? En dus ook: wat gaan we niet doen, net omwille van die schaarse middelen? Wat is mogelijk zonder de workload, die nu in een aantal gevallen te hoog ligt, nog verder op te drijven en idealiter een stukje terug te schroeven via het beter verdelen van werk en tegelijk efficiënter te worden?
En misschien nog een allerlaatste punt: meer nog dan vroeger hebben we veel data verzameld rond alles wat we doen. We willen nog systematischer die data aan beslissingen koppelen en Key Performance Indicators (KPI) opvolgen en indien nodig actie ondernemen. Dat willen we verder systematiseren.
“Het feit dat we over ‘post covid’ mogen spreken, willen we aangrijpen om online en blended leren te systematiseren tot een nieuw onderwijsmodel op opleidingsniveau. Het live onderwijs op de campus blijft echter centraal staan.”
Wat zijn concrete zaken om Ethics Responsibility and Sustainability (ERS) meer geïntegreerd te krijgen in het beleid? Wilfried Lemahieu: Wel, we doen daar al sinds jaar en dag veel rond. Ik denk dan specifiek aan onderzoek rond Sustainability op Campus Brussel. Maar ook heel wat andere topics van onze onderzoekseenheden raken aan ERS: denk maar aan sustainable finance, transporteconomie, onderzoek rond armoede of de communicatie en middelenwerving voor maatschappelijke projecten. Er gebeurt dus al heel veel, maar het is nog te versnipperd en niet altijd zichtbaar. Dat geldt zowel voor onderzoek als voor onderwijs.
We hebben met Milieu Preventie Management een opleiding die helemaal rond ERS draait, en die grondig zal hervormd worden. In elke opleiding voorzien we verplichte vakken rond ethics en vaak ook rond social responsibility, en daarnaast hebben we ook service learning (onderwijsvorm waar bij studenten de maatschappij dienen door zich in een concrete gemeenschap te engageren, red.). Maar hoe verbind je die vele zaken tot een consistent geheel dat herkenbaar is om intern en extern over te communiceren als een logisch geheel?
Naast onderwijs hebben we ook het bestuurlijke rond ERS en EDI scherp gesteld. Een werkgroep van professoren zal een kader uittekenen om zowel ons onderwijs als onderzoek met betrekking tot ERS en EDI te positioneren en eventuele lacunes te identificeren. Een ander beleidsdomein, infrastructuur en operations, zal opgevolgd worden door de nieuwe, overkoepelende campussenbeheerder. En dan zijn er de domeinen HR en studentenbeleid; deze gaan minder over duurzaamheid, maar vooral over inclusie en diversiteit, waarbij het nieuwe facultaire diversiteitsteam dat beleid zal uittekenen. Dus we willen helder krijgen wie waarvoor verantwoordelijk is.
“Op Campus Brussel gebeurt er sinds jaar en dag veel onderzoek naar sustainability. Maar ook heel wat andere topics van onze onderzoekseenheden raken aan Ethics, Responsibility & Sustainability”
Staan er ook zaken in het beleidsplan die voor onze alumni lezers belangrijk zijn?
Wilfried Lemahieu: Ja absoluut, gewoon al de nieuwe organisatiestructuur. Je hebt enerzijds het facultaire niveau waar er een wisselwerking is met het werkveld en de alumni. Daarnaast heb je ook het niveau van de onderzoekseenheden die zowel vanuit hun onderzoek als vanuit het vakkenpakket, of het nu gaat om marketing, finance of beleidsinformatica, afstemmen met het werkveld.
Daaraan gelinkt willen we de banden met het werkveld versterken via de Fellows-formule die we een nieuwe invulling zullen geven. We willen meer synergie tussen enerzijds de Fellows-werking die in de eerste plaats naar onze bedrijfscontacten kijkt, waar veel alumni tussen zitten, en anderzijds de alumniwerking waar we een aanbod willen doen. Dat hangt samen met het feit dat de alumnikring ook in domeinen is opgedeeld. De interactie tussen die domeinen en de onderzoekseenheden willen we rechtstreeks stimuleren. In vele gevallen loopt dat al goed, in sommige domeinen kan het beter.
De hele campuswerking en de vraag hoe we als faculteit aanwezig en visibel willen zijn op elke campus, hangt ook samen met de interactie met alumni en het soort werkveld dat voor die regio relevant is.
En misschien een laatste. Als we kijken naar ERS en EDI – zeg maar maatschappelijke outreach en onze verantwoordelijkheid opnemen in het maatschappelijke debat, maar ook een stukje giving back to society: ook dat is een thema waar we samenwerking zoeken met de alumnikring.
“Veel initiatieven die gerenommeerde internationale business schools zelf organiseren, met inzet van veel mensen en middelen, worden binnen FEB door studenten en alumni gedragen, met vaak zelfs een beter resultaat.”
Welke concrete zaken doen we nog om die band met de alumni te versterken?
Wilfried Lemahieu: In ons onderwijsaanbod neemt Levenslang Leren een alsmaar belangrijker plaats in. Ook daar zien we de alumnikring als een belangrijke partner. Bij Levenslang Leren is het format heel belangrijk. Wil je bepaalde zaken online? Wil je lessen blended en uiteraard ook live aanbieden? Zeker voor alumni is dat netwerkingaspect belangrijk, dus dat nadenken over format speelt daar ook. Ik ben persoonlijk betrokken bij de Levenslang Leren-initiatieven van KU Leuven Continue, waar we op mijn vraag expliciet bekijken welke plaats de alumni daarin innemen, niet alleen als doelgroep maar ook als mede-aanbieder. In de wisselwerking tussen het aanbod van de faculteit en de alumnikring, kunnen we vanuit de faculteit in een aantal gevallen academici leveren die in de alumni-initiatieven meedraaien. Anderzijds kunnen vanuit de alumni relevante praktijksprekers worden aangebracht in de facultaire initiatieven. Onze eigen projecten zijn vooral langlopend, zoals postgraduaten, terwijl die van alumni vaak eenmalige events zijn, maar ze delen wel dezelfde thematiek. Op die manier kan je synergie zoeken, waar een eenmalig event van de alumnikring een smaakmaker kan zijn voor een langlopend initiatief van de faculteit, met een stuk gedeelde content.
“Hoe gaan we het onderwijsmodel post-covid aanpakken in een 'geblendiseerde wereld' met veel internationale competitie, en meer online aanbod? Terwijl onze sterkte toch nog altijd onze on-campusactiviteiten zouden moeten zijn.
Uw ambtstermijn loopt ten einde in de zomer van 2025. Er zijn tijdens die periode veel zaken veranderd, de wereld is erg veranderd, onder meer door covid. Zijn er realisaties die eruit springen waar u trots op bent?
Wilfried Lemahieu: Laat ik het anders zeggen. Er zijn een aantal zaken waarvan ik blij ben dat ze gebeurd zijn. Ik heb daar een rol in gespeeld maar vele anderen ook, dus ik zie het minder als persoonlijke realisaties. Maar als ik iets moet opnoemen: ik vind dat we meer één faculteit zijn dan zeven of acht jaar geleden. Is dat mijn persoonlijke verwezenlijking? Niet per se. Dat traject is al ingezet vanaf de integratie, ook onder de vorige decaan en zelfs bij de voorbereiding van de integratie. Ik heb daar een rol in gespeeld en ik denk wel dat we daar een stuk verder staan dan toen. Bij de integratie in 2013 was het codewoord subsidiariteit. Elke campus ging nog heel veel eigen autonomie hebben. Er werden een aantal zaken facultair georganiseerd die je expliciet afsprak, de rest bleef de autonomie van de campus. Door de jaren heen zijn we bottom-up veel verder geïntegreerd dan wat we toen van plan waren. Ten eerste omdat men bottom-up is gaan inzien dat er wel degelijk schaalvoordeel te halen valt, en soms ook een betere match tussen onderwijsopdrachten en docenten, als je cross-campus gaat kijken. Anderzijds is er ook gewoon gigantisch veel meer vertrouwen gegroeid. De voorstellen die we nu goedgekeurd hebben rond het wegvallen van de campus als besluitvormingsniveau? Tien of zelfs vijf jaar geleden, dus nog binnen mijn eigen beleidstermijn, was dat onbespreekbaar geweest. Dat vertrouwen is te danken aan het denken in het algemeen belang, het geheel van velen. Ik hoop dat ik dat mee heb uitgestraald.
Ik denk ook dat we op een aantal beleidsdomeinen jaar na jaar stappen vooruit hebben gezet. Als ik kijk naar internationalisering, naar bedrijfscontacten en samenwerking met bedrijven, zien we dat die in de laatste EQUIS-visitatie veel beter werden beoordeeld dan vijf jaar voordien. Dat is een verdienste van het hele team. Ik denk, naast uiteraard onze professoren, zeker ook aan Ann-Pascale (Bijnens, administratief directeur FEB, red.) en veel ATP-medewerkers. Ondanks de complexiteit van de organisatie, het organogram, zijn alle processen veel helderder en leesbaarder geworden.
En laten we ook onze studenten- en alumnikring niet vergeten: veel initiatieven die gerenommeerde internationale business schools zelf organiseren, met inzet van heel veel mensen en middelen, worden binnen FEB door studenten en alumni gedragen, met vaak zelfs een beter resultaat.
Andere faculteiten, ook decanen, zien FEB vaak als een goed geoliede machine. Van binnenuit hebben we zeker wel zicht op de zandkorrels die nog in die machine zitten. Maar ik denk inderdaad dat, ook omwille van de schaalgrootte, we nu eenmaal verplicht zijn om zaken die bij andere faculteiten misschien impliciet gebeuren om die te expliciteren. Hierdoor hebben we een hele hoop processen zo verduidelijkt en gelinkt aan het organogram dat daar helderheid mee gecreëerd is. Dat blijft echter een voortdurende uitdaging, ik denk bijvoorbeeld aan de hertekening van het masterproefproces. Waar kleinere faculteiten voordeel kunnen doen met een zekere flou artistique, zou dat bij ons niet werken.
“Het is belangrijk om ervoor te zorgen dat elke campus leeft, dat er studenten en docenten aanwezig zijn.”
Wat denkt u dat de uitdagingen zijn voor de decaan en de beleidsploeg die u gaan opvolgen?
Wilfried Lemahieu: Ik denk aan een aantal zaken, zoals het verderzetten van de internationalisering. Dat loopt al goed, het is vooral een kwestie van het momentum niet te verliezen. Je moet een evenwicht proberen te vinden tussen het rekruteren van internationale experts en tegelijk voldoende voeling houden met de lokale context. Je moet aandacht voor de landelijke politiek en het lokale maatschappelijke debat behouden. Dus het gaat eigenlijk om een evenwicht te vinden tussen lokale verankering – dus ook via Belgische collega's – en anderzijds sterke internationale profielen. Dat lijkt me een belangrijk aandachtspunt. Ook het hele onderwijsmodel post-covid: hoe gaan we dat verder aanpakken in een geblendiseerde wereld met veel internationale competitie, en meer online aanbod, terwijl onze sterkte toch nog altijd onze on-campusactiviteiten zouden moeten zijn? Met als bijkomende complexiteit dat onze studentenaantallen gigantisch gestegen zijn, maar de middelen om professoren aan te werven niet. Dus je wil eigenlijk on campus meerwaarde creëren zonder de nodige personeelsaantallen. Hoe kan je op basis daarvan het hele traject van een student, zowel een Vlaamse maar zeker ook een internationale, omkaderen met een persoonlijke touch en on-campus activiteit en tegelijk toch ook aan communityvorming doen? Daar zal je live en online middelen met elkaar moeten combineren, waarmee je al kan vermijden dat studenten geïsoleerd zijn nog voordat ze hier gearriveerd zijn, door ze reeds voor hun komst online te onboarden.
Ook een stuk expectation management: wat mogen internationale studenten verwachten van onze faculteit qua ondersteuning? Omdat je nu eenmaal hoge studenten- en lage personeelsaantallen hebt, kan je bijvoorbeeld via flipped classroom een evenwicht vinden tussen werken in kleine groepen en tegelijk grote studentenaantallen bedienen, zonder daarbij de lessen enkel online aan te bieden. Het model daarrond zal zeker een uitdaging zijn voor de volgende decaan en vice-decaan onderwijs.
En natuurlijk ook het hele infrastructuurverhaal. We hebben recent de opening gehad van de nieuwe campus Opera in Antwerpen. Campus Pacheco in Brussel, die nu nog mee in mijn portefeuille zit voor het komende jaar, zal in de daaropvolgende jaren ook verder ontwikkeld worden. Daar willen we – ook weer gelinkt aan die experience van internationale studenten – aan een aantal zorgen tegemoetkomen, niet enkel via nieuwe gebouwen, maar ook via de werking en het Living campus-gevoel.
In Leuven zouden we op termijn de achterbouw van het College van de Premonstreit kunnen innemen, wat een aantal ruimteproblemen zal oplossen, maar ook opportuniteiten biedt om meer een campusgevoel te creëren en de verschillende gebouwen te integreren zonder dat je via de Naamsestraat moet. Wat dan weer gelinkt is aan visibiliteit en outreach naar de lokale en regionale weefsels. Maar het is dus belangrijk om ervoor te zorgen dat elke campus leeft, dat er studenten en docenten aanwezig zijn. Dat ze graag naar de campus komen.
Els Brouwers