Wat maakt familiebedrijven uniek als studiegebied?

Je moet uit verschillende disciplines plukken zoals economische literatuur, psychologie, family relations, family science, om echt te begrijpen wat er speelt en om hun gedrag te kunnen voorspellen. Dat maakt het uniek.

Is jouw onderzoek altijd multidisciplinair?

In het begin was het wel een strijd om de academische wereld te overtuigen dat dit iets apart is. Maar nu we ons plekje verworven hebben, wordt de studie van familiebedrijven gerichter en meer omlijnd. Zo doen we onderzoek naar het opvolgingsproces met een focus op de psychologie van de overdrager, de motivatie van de opvolgers en de impact van het bedrijf op de familie. Dat maakt dat we nu meer multidisciplinair denken en doorbreken in de literatuur.

Het lijkt erop dat familie in het familiebedrijf sterk geconnecteerd is in tegenstelling tot werknemers die niet tot de familie behoren. Vormen zich zo soms twee groepen met een verschillend (informeel) statuut? Zorgt dit voor spanningen?

Er zijn familiale werknemers en niet-familiale werknemers. De ‘bifurcation bias’ gaat ervan uit dat de eigen familie zich meer zal inspannen en in het belang van continuïteit zal ageren, terwijl de niet-familie naar hun eigen belang kijkt en op kortere termijn successen wil. Bijgevolg heeft de eigen familie een stapje voor en de keerzijde is dat niet-familiale werknemers vrezen voor een tweederangs statuut zonder veel doorgroeimogelijkheden. Dat is theoretisch, empirisch bewijs is redelijk beperkt.

Een grootschalig onderzoek met een dataset van 15.000 Belgische familiebedrijven heeft aangetoond dat familiebedrijven ten opzichte van niet-familiebedrijven inderdaad minder goed scoren in verloning, minder investeren in opleiding en ontwikkeling van werknemers en een hoger natuurlijk verloop kennen. Er is onderzocht of het zou helpen om de HR-praktijken in familiebedrijven te formaliseren en of die niet-familiale groep dan meer aangetrokken wordt en langer aan boord blijft. Maar het resultaat is niet eenduidig. Vandaar dat wij een studie zijn gestart met een doctoraatsstudent die gaat onderzoeken wat nodig is om niet-familiale werknemers aan boord te houden. Dat je ze kansen moet geven om door te groeien tot leidinggeven om zo hun retentie te verhogen, blijkt niet te kloppen op basis van de huidige literatuur. Dus misschien is het beter voor familiebedrijven om dichter bij hun sterkte te blijven, een warme cultuur aan te bieden en een emotionele binding aan te gaan met die niet-familiale werknemers. De huidige generatie werknemers bouwt aan jobcompetenties en denkt aan inzetbaarheid en employability zodat ze daar in hun latere loopbaan de vruchten van gaat plukken. Daarom willen we het belang voor familiebedrijven onderzoeken om te investeren in opleiding en training van niet-familiale werknemers.

Verdergaand op die opleiding, het lijkt dat bij sommige zeer grote familiebedrijven het haast onmogelijk is om door te groeien naar het topmanagement. Zie je hierin verandering?

Familiale overdragers hebben inderdaad een sterke voorkeur om eigendom en belangrijke sleutelposities in de Raad van Bestuur en in het Management in de familie te houden. Dat geeft een beperking van het aantal managementposities dat door niet-familiale medewerkers kan worden ingevuld. Dit neemt niet weg dat men ook kijkt naar het niet-familiaal talent in huis voor managementrollen. Trouwens, als de eigen familieleden niet over de juiste competenties beschikken of als het potentieel of de interesse er niet is, dan is het voor de continuïteit belangrijk dat er voldoende ander talent op de juiste posities zit of komt. Daar is men zich in familiebedrijven ook bewust van.

Is de work-life balance anders in een familiebedrijf dan in een ‘gewoon’ bedrijf? Immers je bedrijf is je familie en je familie is je bedrijf? Is dat een probleem voor de eigen familie? Er is waarschijnlijk ook een verschil tussen de persoon die het bedrijf opstart en de (klein)kinderen.

Startende generaties zijn vaak hele harde werkers met veel uren en een sterke verstrengeling tussen werk en privé. Zij zien dat ook niet als werk maar als hun passie, hun levenswerk. Opvolgende generaties zijn gevoeliger voor hun work-life balance. Zij hebben vanaf het begin meegemaakt wat het betekent om zeer hardwerkende ouders te hebben. Zij willen dat niet voor zichzelf of voor hun kinderen. De stichters denken vaak dat je een familiebedrijf niet kan leiden van nine to five, het is alles of niets. Dat creëert wel eens spanning. Je kan die spanning reduceren als de overdragende en de opvolgende generatie gaan kijken naar wat belangrijk is: het bedrijf en de bedrijfsprestaties, de familie en het goed blijven samenhangen ervan, en het individu. Het bedrijf kan nog altijd goed presteren als de belasting van de job past bij wat het individu aankan, met aandacht voor de eigen work-life balance keuzes. Een trend die we alsmaar meer zien is, zeker als de rol van CEO moet worden overgedragen, dat ze naar co-CEO’s gaan om het draaglijker te maken in termen van werklast.

het bij familiebedrijven steeds zo dat de familie de ‘inner loop’ uitmaakt?

Bij eigendom en Raad van Bestuur is het voor de meeste familiebedrijven absoluut zo dat de familie in de kern zit. Maar bij een Raad van Advies laten ze externen toe vanwege hun veelal aanvullende strategische competenties. Maar de echte eigendomsbeslissingen zoals over het kapitaal, de hoogte van de schuldenlast en dividenden zitten bij de inner circle van de familie.

Waarop focus je nu in je onderzoek naar familiebedrijven en waarom?

Onze focus ligt op de druk die een familie ervaart om een familiebedrijf levend en gezond te houden. Er schuilt gevaar voor mentale belasting omdat je voortdurend de spillover van bedrijf naar familie hebt. Die spillover maakt van het mentaal welzijn een grotere uitdaging. Kan ook voor gevolg hebben dat de volgende generatie elders een loopbaan ambieert.

Gebeurt het dat er keuzes gemaakt moeten worden in de familie: ‘ofwel kom je in het bedrijf, ofwel kies je voor een andere carrière maar dan eindigt het hier’?

Familiebedrijven maken daarin verschillende keuzes. Voor sommigen is het helemaal oké als je geen rol opneemt in het familiebedrijf, maar dat je wel aandeelhouder blijft. Dan spreken we van ‘passieve eigenaar’. Andere families zijn bang dat er ruzie van komt of een gebrek aan vertrouwen vanuit die passieve familiale aandeelhouders. Sommige familieleden die ervoor kiezen om geen rol op te nemen in het familiebedrijf vrezen om uit de familie te vallen. Omdat er veel binding en overleg nodig is, is familiale governance belangrijk, zoals bv. het opzetten van een familievergadering. Als lid van de bedrijfsfamilie blijf je betrokken en krijg je informatie over belangrijke beslissingen in het bedrijf en dat zorgt voor die binding.

Kan de eis om loyaal te zijn ten opzichte van familie in de weg staan van verloning?

Absoluut, het is één van de grootste valkuilen voor bedrijfsfamilies en opvolgers. Verloning is een financiële compensatie voor arbeid en energie die je daar in stopt maar het wordt verward met compensatie waarop je recht zou kunnen hebben als eigenaar. Als hardwerkende familiale werknemers niet degelijk marktconform verloond worden, kan dat leiden tot familieconflicten. Want diegenen die niet operationeel in het bedrijf zijn, worden ook vergoed, maar dan als eigenaar-aandeelhouder en delen later mee in de koek. Daar kunnen nogal eens spanningen door ontstaan.

Wat indien er geen familiale opvolging is?

De meeste opvolgers in het familiebedrijf hebben een actieve commitment, voelen zich verbonden met het bedrijf en ervaren de verantwoordelijkheid om het levenswerk van hun ouders of grootouders niet verloren te laten gaan. Die affectieve verbondenheid is mooi, maar het geeft ook een sterke normatieve druk. Een nieuwe doctoraatstudente Elena Ponomarev doet onderzoek naar hoe je gezonde loopbaankeuzes maakt als familielid in de schoot van een familiebedrijf.

En als er wel familieleden klaar staan, hoe gaan niet-familie werknemers om met de bevoorrechte rol van bloedverwanten?

Veel bedrijfsfamilies hebben intussen de weg gevonden naar het laten onderzoeken van de competenties voor hun familiale opvolgers in belangrijke sleutelposities. Ze gebruiken dat om te weten of die familiale opvolger(s) de nodige competenties, het potentieel en de wil hebben om bij te spijkeren waar nodig. Daarmee rechtvaardigen ze ook naar niet-familiale werknemers die ook ambities en competenties hebben dat de juiste persoon op de juiste plaats komt.

Er is wel een zekere tolerantie bij niet-familiale werknemers dat bloedverwanten een unieke positie hebben. Het is logisch dat je eigen zoon of dochter net een stapje voor heeft als die klaarstaat met de juiste competenties. We moeten onderzoeken tot waar niet-familiale talentvolle en ambitieuze werknemers die tolerantie aan de dag kunnen leggen én kijken wat nodig is om die werknemers alsnog gemotiveerd aan boord te houden. Is het voldoende dat zij die ‘bonding’ voelen met de eigenaarsfamilie en/of inspraak hebben in belangrijke beslissingen of willen zij dat er geïnvesteerd wordt in hun ontwikkeling? Dat willen we dus dringend onderzoeken samen met onze nieuwe doctoraatstudente Catarina Cardoso.

Heel vaak is het zo dat een familiebedrijf met de familieleden niet voldoende resources heeft om alle sleutelposities in te vullen. Familiebedrijven moeten niet-familiaal talent aantrekken om de juiste competenties te hebben, om competitief te blijven, om de continuïteit te waarborgen.

In de literatuur wordt vaak gesuggereerd dat familiebedrijven het moeilijk krijgen om niet-familiaal talent aan te trekken, net omwille van de mogelijke percepties dat ze misschien toch conservatiever en niet zo innovatief zijn en minder doorgroeimogelijkheden bieden.

In 2018 onderzochten we hoe familiebedrijven als werkgever scoren op het gebied van verloning, doorgroeimogelijkheden, betrouwenswaardigheid en innovatie bij niet-familiaal talent met een universiteitsdiploma [i]. Dat was neutraal tot positief. We vergeleken België en de VS en daar zie je verschillen. In België speelt het belang van doorgroeimogelijkheden en in de VS vooral de verloning.

In een grootschalig onderzoek om de aantrekkelijkheid van familiebedrijven als werkgever te vergelijken met niet-familiebedrijven hebben we een jobadvertentie nagebootst van een familiebedrijf en een niet-familiebedrijf. De andere parameters bleven gelijk: zelfde sector, grootte klasse, soort jobs… We vroegen ons af of het slim is om je kenbaar te maken als familiebedrijf als je mensen wilt aantrekken. We hadden ons gebaseerd op het ‘stereotype content model’ dat wij als mens ook gebruiken als we elkaar voor de eerste keer zien: razendsnel een inschatting maken of iemand een warm persoon is met goede intenties en of iemand competent genoeg is om die goede intenties waar te maken.

Onze resultaten tonen aan dat er zelfs meer aantrekking is tot een familiebedrijf als werkgever en dat ze als veel warmer gepercipieerd worden dan niet-familiebedrijven en min of meer als even competent. Het is dus een troef om zich als familiebedrijf kenbaar te maken: mensen associëren dit met een warme, betrouwbare omgeving. Want in alle eerlijkheid, veel familiebedrijven durven eigenlijk niet uitpakken met het feit dat ze een familiebedrijf zijn, net uit vrees voor negatieve stereotype verwachtingen. Ten onrechte dus, want familiebedrijven hebben een stapje voor in de war for talent.