‘Kmo’s en grote ondernemingen – Een vruchtbare symbiose’
Van België wordt vaak gezegd dat het een ‘kmo-land’ is. En inderdaad, wanneer we het Belgische ondernemerslandschap bekijken, zien we al snel dat kmo’s (<50 werknemers) een centrale plaats innemen, ze vertegenwoordigen 99,1% van het totale aantal ondernemingen. Ze zijn goed voor 45,9% van de totale toegevoegde waarde en stellen 53,7% van de actieve bevolking te werk. Maar ze opereren niet alleen en evolueren niet op hun eentje. Kmo’s zijn dan wel het talrijkst en goed voor een belangrijk aandeel in de tewerkstelling, maar de grote ondernemingen dragen in verhouding tot hun aantal sterker bij in de toegevoegde waarde en de productiviteit. Zo dragen de actoren ieder op hun manier bij tot de waardecreatie op het Belgisch grondgebied.
Maar “ieder op zijn manier” betekent niet “ieder in zijn eigen hoekje”. Globaal genomen zien we dat 40% van de intermediaire aankopen en verkopen tussen bedrijven gebeurt tussen kmo’s en grote ondernemingen. De toegevoegde waarde die via die relaties wordt gecreëerd, is goed voor niet minder dan 110 miljard euro. Uit een enquête van het Verbond van Belgische Ondernemingen (VBO) blijkt hoe belangrijk de relaties tussen kmo’s en grote ondernemingen in België zijn. Ongeveer 75% van de respondenten heeft de stellige indruk dat kmo’s en grote ondernemingen onderling sterk van elkaar afhankelijk zijn. Meer dan twee derde (68%) van de vertegenwoordigde ondernemingen bevestigt dat hun relaties met andere ondernemingen hen sterker maken, terwijl slechts 32% vindt dat ze er kwetsbaarder van worden.
ACTOREN MET EEN VERSCHILLEND PROFIEL Kmo’s en grote ondernemingen zijn verschillende species met een eigen specifieke mentaliteit en werking. Laten we onze blik richten op de opvallende aspecten. De grootste verschillen hebben betrekking op de soorten contacten en de continuïteit van de relatie, de besluitvorming en de gevolgen daarvan, het relatiebeheer, het kapitaal waarover elke partij beschikt, de middelen en deskundigheid die elke partij aanbrengt en tot slot, hun visie op de relatie. Het overzicht hieronder geeft weer hoe kmo’s en grote ondernemingen zichzelf omschrijven m.b.t. elk van die aspecten.
VERSCHILLEN ALS BRON VAN TOEGEVOEGDE WAARDE… Die verschillen kunnen een echte bron voor waardecreatie vormen – zolang ze complementair zijn! Maar hoe dienen middelen en deskundigheid ingezet om die waarde te creëren? Welk type meerwaarde levert het dan op, en uit welke complementaire relatie komt die voort?
Hoewel kmo’s zeer wendbaar en reactief lijken met betrekking tot hun omgeving, en dus ook makkelijker innovaties kunnen doorvoeren, lijkt het hen vaker te ontbreken aan financiële middelen en middelen voor O&O. Hun mogelijkheden om tot schaalvoordelen te komen, zijn beperkt.
De grotere ondernemingen daarentegen hebben veel meer middelen tot hun beschikking en zijn dus beter in staat om de opportuniteiten in de markt te grijpen en sneller schaalvoordelen te bewerkstelligen. Zij lijken echter vaak een bepaalde entrepreneurial spirit te missen. Door hun krachten te bundelen, zouden kmo’s en de grotere ondernemingen beter kunnen innoveren. De knowhow die via die relatie wordt ontwikkeld verrijkt de kmo, de grote onderneming, maar ook – trapsgewijs - andere ondernemingen waarmee ze relaties onderhouden. Zo kan een echte positieve spiraal ontstaan.
Daarnaast blijkt dat kmo’s een redelijk ondernemend en innoverend karakter hebben, maar vaak zichtbaarheid missen. Hoewel de reputatie van grotere ondernemingen beter scoort op het vlak van legitimiteit en degelijkheid, mist ze daarentegen een zeker innoverend en ondernemend karakter. Door toenadering te zoeken tot een grotere speler, verwerven kmo’s een zekere legitimiteit in de ogen van de verschillende stakeholders. Op dezelfde manier kunnen grote ondernemingen, door een bondgenootschap met een kmo, profiteren van het ondernemend en innoverend karakter dat vaker wordt geassocieerd met kmo’s.
Permanente verbetering is een ander voordeel dat uit een relatie kan ontstaan. Hoewel de normen van grote bedrijven vaak vrij zwaar zijn voor kmo’s, kunnen ze niettemin krachtige hefbomen voor verbetering vormen. Zo verwees een leverancier van Nike naar een positieve ervaring met het merk, dat zich sterk inzet voor afvalbeheer en de ontwikkeling van milieuvriendelijkere producten. Die doelstelling heeft automatisch gevolgen voor leveranciers van Nike. Het merk eist van zijn leveranciers bijvoorbeeld onderzoek en ontwikkeling in nieuwe producten of grondstoffen, iets wat ze misschien niet hadden gedaan indien ze er niet toe verplicht waren. Continue verbetering kan ook het gevolg zijn van verplichte kwaliteitscontroles en post-evaluaties door grote ondernemingen. Voor kmo’s die ze ondergaan, vormen die controles en evaluaties een unieke gelegenheid om het geleverde werk kritisch te bekijken en het indien nodig voor de toekomst te verbeteren.
Competitive intelligence, waarvan kmo’s die met grotere bedrijven samenwerken kunnen profiteren, leidt tot continue verbetering. Competitive intelligence is een systeem van actief toezicht op het concurrentieklimaat om strategisch te kunnen inspelen op de ontwikkelingen. Grote ondernemingen beschikken meestal over voldoende middelen voor een dergelijk toezicht, maar kmo’s hebben daar minder middelen voor. Een kmo die in zee gaat met een grote onderneming krijgt zo tegelijk de kans om mee de markttrends te volgen en zijn strategie erop af te stemmen.
De huidige context zet dat aspect nog eens extra op scherp. Want nu de impact van COVID-19 het sterkst voelbaar is bij de kmo’s, zijn zij er zeker bij gebaat steun te vinden bij de grotere financiële draagkracht van grote ondernemingen die minder hard getroffen werden door de crisis. Als voorbeeld een fastfoodketen die bij de eerste lockdown besliste om bepaalde kosten voor de actoren binnen zijn logistieke keten, zoals vele kmo’s, voor zijn rekening te nemen om ze financieel te ondersteunen.
MAAR OPLETTEN VOOR DE KEERZIJDE Tot hiertoe hebben we de voordelen voor waardecreatie beschreven die uit een samenwerking tussen een kmo en een grote onderneming kunnen ontstaan. Maar een relatie tussen ondernemingen kan ook nadelen of risico’s hebben. Ze kan voor de ene partner meer voordelen opleveren dan voor de andere. Te grote afhankelijkheid van de ene speler ten opzichte van de andere kan tot een onevenwichtige machtsverhouding leiden. In dat kader kan het onevenwicht tussen machtsposities er zelfs toe leiden dat een partner misbruik maakt van zijn machtspositie.
Mogelijk ‘misbruik’ van knowhow van kmo’s door grote ondernemingen kan bv. door van kmo’s te eisen dat ze veel gegevens onthullen waardoor de controle over hun knowhow in het gedrang komt. Een CEO deelde zo bijvoorbeeld een ongelukkige ervaring mee die jammer genoeg geen alleenstaand geval blijkt te zijn. Soms kan er van de andere onderneming zoveel informatie geëist worden, dat er een informatieasymmetrie ontstaat waardoor de ene partner meer macht krijgt dan de andere, meestal ten nadele van de kmo.
Het gebeurt ook dat de menselijke en financiële middelen die nodig zijn om de relatie te beheren de eigen normale activiteiten onder druk zetten. Op dezelfde manier kan het energieverslindende werk dat naar de opbouw van de relatie gaat ertoe leiden dat ondernemingen hun andere relaties verwaarlozen, met als gevolg dat de onderneming nog afhankelijker wordt van een (of enkele) belangrijke relatie(s) in het bijzonder.
Tot slot kunnen hun verschillen op het vlak van soorten contacten, de manieren van besluitvorming, het relatiebeheer, het beschikbare kapitaal, de middelen en deskundigheid die ze inbrengen in de relatie en hun visie op de relatie, de communicatie tussen de partners vertroebelen. Een relatie kan door onaangepaste communicatie, als er niet tijdig wordt ingegrepen, snel verzuren en uiteindelijk negatief uitpakken voor elk van de actoren.
RISICO’S BEHEREN Een relatie tussen ondernemingen kan dus ook nadelen of risico’s inhouden. Een manier om de mogelijke nadelen en risico’s in te schatten is om een paar goede praktijken en aanbevelingen aan te nemen. Een aantal aspecten waarmee een onderneming rekening moet houden nog voor ze een relatie met een andere onderneming aanknoopt: • dezelfde waarden delen, zij vormen de gemeenschappelijke sokkel voor de relatie; • samen een gemeenschappelijke visie opstellen van de relatie en de draagwijdte ervan en tot een akkoord komen over de doelstellingen, de bijdrage van elke partij en de beoogde resultaten.
Tot slot zijn er nog andere vereisten doorheen de relatie: • respect tonen met het oog op een partnerschap; • transversale communicatie (tussen de leden van dezelfde onderneming maar ook tussen de partner-ondernemingen); • de relatie begeleiden: frequent monitoren en constructieve kritiek geven; • hulp vragen om de communicatie open te houden als de relatie in moeilijker vaarwater terechtkomt, bv. via een bemiddelingsdienst (zoals CEPANI en Belmed).
KMO’S EN GROTE ONDERNEMINGEN: OVERALL EEN WIN-WIN De relaties tussen de kmo’s en de grote ondernemingen vertegenwoordigen 40% van de intermediaire verkopen en aankopen. Het is duidelijk dat er een sterke band bestaat tussen de ondernemingen. 93% van de respondenten beschouwt ze als relatief noodzakelijk, essentieel of zelfs vitaal voor het voortbestaan van de onderneming.
Kmo’s en grote ondernemingen verschillen wel inzake werking, belangen en communicatie. Die eigenheid kan voor moeilijkheden en conflicten zorgen, maar is tegelijk ook een bron van toegevoegde waarde. Of het nu gaat om innovatie, imago, continue verbetering of risicospreiding, één van de sleutels voor een relatie die voor meerwaarde kan zorgen, is compatibiliteit én complementariteit van de verschillen op het vlak van middelen en deskundigheid die de partners inbrengen. De tijd waarin kmo’s en grote ondernemingen lijnrecht tegenover elkaar stonden is voorbij. Het is nu zaak om eventuele nadelen en risico’s die kunnen opduiken tussen die spelers goed te beheren en te beperken. Dat zal leiden tot een optimale waardecreatie!
Pieter Timmermans, CEO van het VBO Link naar de volledige VBO-studie