EMERITAAT BERT OVERLAET

De universiteit moet nog meer een internationale organisatie worden

Het FEB-huis is er een met vele kamers. De instroom van proffen binnen de faculteit is multidisciplinair en dat is al een tijdje zo. Ook psycholoog Bert Overlaet begon zijn carrière aan de FEB onder impuls van voormalig decaan Jacques (Jacky) Van der Eecken. Na een carrière binnen de vakgroep Personeel en organisatie was hij sinds 2000 personeelsdirecteur van de KU Leuven tot hij vorig jaar op emeritaat ging. Maar net zoals bij zovele emeriti betekent dit niet dat zijn activiteiten aan de faculteit en universiteit gestopt zijn, hoogstens afgebouwd.

Bert Overlaet: Ik beschouw de FEB nog altijd als mijn thuis, alhoewel ik als psycholoog ben binnengekomen en ben vertrokken om HR-directeur van de KU Leuven te worden. Toch is de band met de FEB steeds gebleven, ook omdat ik het vak performance management ben blijven geven. Ik ben in psychologie afgestudeerd en heb daar mijn doctoraat gemaakt. Er is een groot verschil (uiteraard) tussen FEB en de faculteit psychologie (PPW). Psychologie is een disciplinaire faculteit. Dat wil zeggen dat er veel belang gehecht wordt aan de discipline van psychologie: wat is wel of niet correct binnen de discipline. Je zit er ook vooral met gelijkgestemden. Binnen (toegepaste) economie kwam ik terecht in een omgeving met een ongelooflijke variëteit aan diploma’s: psychologie, (toegepaste) economie, informatica, sociologie, ingenieurswetenschappen, … Dat is een totaal andere cultuur: de zoektocht is hier belangrijk, niet de discipline. Toen ik psychologie studeerde, vond ik het eerste en het laatste jaar overigens het leukst. Het eerste jaar omdat we nauwelijks psychologie kregen, maar wel filosofie, sociologie ... Het laatste jaar was door omstandigheden. Ik had te weinig vakken en daarom mocht ik mijn programma aanvullen met allerlei vakken van andere opleidingen, ik heb altijd een verschrikkelijk brede interesse gehad. Voor zo iemand is de FEB-omgeving om van te genieten. Je kan de inzichten en theorieën, de concepten en de technieken van verschillende disciplines gebruiken en dat maakt het zo interessant. Dat is niet alleen maar omdat je verschillende onderzoeksgroepen hebt met hun eigen specialisme, maar ook binnen die onderzoeksgroepen zijn de meeste groepen heterogeen samengesteld.

Mijn expertise in HR is ook niet toegewezen aan een bepaald vakgebied. Het wordt bestudeerd door sociologen, psychologen, economisten, juristen, … Een typisch interdisciplinair domein dus. Dat heeft mij altijd geweldig geboeid en FEB is wat dat betreft een zalige speeltuin. Het maakt niet uit welke methoden je gebruikt, zolang je maar resultaten haalt.

BENT U AL ALS DOCTORAATSSTUDENT GESTART AAN DE FEB? Nee, ik ben gedoctoreerd In de psychologie. Maar in psychologie had je verschillende studierichtingen en ik heb toen mathematische psychologie gekozen. Dat was niet zo populair omdat er veel wiskunde in zat, er zaten ook maar enkele studenten in die richting. Maar ik deed dat heel graag. Aan de andere kant gaf ik ook heel graag les, ik kom uit een echte onderwijzersfamilie. Ik heb als assistent ook veel practica gegeven want dat was toen mijn hoofdopdracht. Door toevallige omstandigheden ben ik terecht gekomen bij professor Leo Lagrou, die vorige zomer helaas overleden is. Leo zat in de groep van organisatiepsychologie, maar hield zich eigenlijk bezig met wat hij de gemeenschapspsychologie noemde. Daar werd enerzijds de groepsdynamica bestudeerd. Maar hij was ook bezig met de rol van het maatschappelijk psychologische, het domein waar vandaag de dag Hans de Witte mee bezig is. Dat gaat dan qua thematiek bv. over de beleving van werkloosheid, de syndicalisatiegraad, welzijn, …

Je hebt er een mix tussen de maatschappelijke problematiek en psychologische modellen, bv. waarom zijn werklozen eerder ongelukkig? Zij hebben al heel lang een basisinkomen zonder verplichtingen, iets wat economen een fantastisch idee vinden. Hoe komt het dan dat zij toch niet zo gelukkig zijn? Dat soort van interesses had Leo toen al. Mijn doctoraat ging over groepsdynamica, iets wat op de grens ligt tussen sociologie en psychologie, de studie van kleine groepen. Ik ben dan aan de slag gegaan als assistent, maar halftijds. Mijn andere helft werkte ik als consultant in verschillende bedrijven. Toen er een opportuniteit kwam binnen de FEB zei professor Jacky Van der Eecken: “Je hebt een academisch profiel en je hebt ervaring in de bedrijfswereld als consultant. Dit is ideaal voor ons, dat moeten we hebben.“ Dus vanaf 1992 ben ik verbonden aan de FEB. Tijdens mijn periode aan de faculteit ben ik in 2000 gevraagd om de personeelsdienst van de KU Leuven uit te bouwen. Ik heb dat eerst nog enkele jaren gecombineerd, maar nadien heb ik mijn activiteiten aan de faculteit FEB wat teruggeschroefd. Ik heb geen nieuwe doctoraten meer opgestart bv. Ik ben wel altijd met plezier blijven lesgeven ook om contact te blijven houden met de studenten, met de opleiding en met het vak zelf (performance management).

ZIJN ER EEN AANTAL TENDENSEN DOORHEEN DE JAREN DIE U ZIJN OPGEVALLEN? Er zijn eigenlijk twee grote revoluties geweest de afgelopen 30 à 40 jaar. Een eerste is de groei die gebaseerd is op de onderzoeksfinanciering. Op het ogenblik dat dat ik naar de faculteit kwam, waren er assistenten die onderzoek deden, maar onderzoeksmedewerkers waren er zo goed als niet. Vandaag de dag zijn er vele medewerkers die gefinancierd worden op externe middelen. Begin jaren negentig telde de hele universiteit iets van een 3000 à 4000 personeelsleden. Nu telt de KU Leuven ongeveer 15.000 personeelsleden. Er is dus minstens een verdrievoudiging geweest op een dikke 25 jaar tijd. Dat is gigantisch! Je ziet dat trouwens ook aan de faculteit. FEB heeft vandaag de omvang die vroeger de groep Humane Wetenschappen had. Dat komt door de onderzoeksfinanciering die veel meer een competitieve vorm van financiering is. Als een project voorbij is, weet je niet of je nog wel geld krijgt voor het volgende dus moet je voortdurend op zoek gaan naar middelen. Omdat dit fenomeen geldt voor de hele academische wereld, krijg je een veel sterkere competitie en minder goede slaagkansen voor je projecten. Vroeger was het bv. relatief eenvoudig om iemand bij het FWO (Fonds voor Wetenschappelijk Onderzoek Vlaanderen) binnen te krijgen, da’s vandaag zo goed als onmogelijk. Je hebt bepaalde financierskanalen waar de slaagkans 8% is, dat wil zeggen dat je dus al 12 voorstellen moet doen voor er één wordt aangenomen. Die groei is op zich heel positief want daardoor kunnen we heel veel mensen opleiden. Een gevolg daarvan – en dat is meteen ook de tweede tendens – is de toenemende internationalisering binnen de faculteit en universiteit. Wij rekruteren uit de hele wereld. We zorgen dus eigenlijk, en dat geldt niet alleen voor KU Leuven, voor een gigantische braindrain van de rest van de wereld naar België. Als je kijkt naar de postdocs en doctorandi zitten er tussen de 40 en 50% buitenlanders. Vroeger waren er wel internationale contacten, maar was dat eerder beperkt tussen uitwisselingen en bezoeken en dergelijke. Maar nu is de hele wereld hier vertegenwoordigd.

Een voorbeeld. Toen mijn voorganger professor Raymond Vuerings op emeritaat ging, heb ik samen met enkele anderen gezorgd voor een special edition van het Tijdschrift voor Economie. Eén van de dingen die je dan doet, is het aantal publicaties oplijsten. Raymond had twee of drie keer iets internationaal gepubliceerd in heel zijn loopbaan, ondanks zijn fulltime aanstelling. Dat is vandaag uiteraard niet meer te bedenken. Ik heb les gekregen van een generatie professoren die zeker actief waren in onderzoek en publiceren maar niet in de omvang die vandaag gebruikelijk is. In de uitwisseling van studenten was de opdeling bachelor/master een goede zaak omdat daardoor de uitwisseling vergemakkelijkt werd. Iets wat misschien wat minder makkelijk gezegd zal worden, is dat ik vind dat we met KU Leuven nog altijd te weinig een internationale organisatie zijn. Het bestuursniveau is Nederlandstalig want dat is wettelijk verplicht. Dus alle bestuurshandelingen zijn in het Nederlands. Je mag dus niemand met een Engelstalig contract aanwerven. Dat leidt soms tot absurde situaties. Bv. je moet altijd een Nederlandstalige versie opsturen naar China en dan in het Engels bijzetten wat er in de tekst staat. Dat moet dan getekend worden op basis van goed vertrouwen. Ik vind ook dat onze Raad van Bestuur te ‘Benelux’ is. We zijn een Vlaamse organisatie met internationale werking maar we zijn nog niet geëvolueerd naar een echte internationale organisatie. De bedrijfscultuur is nog te Vlaams terwijl in bepaalde omgevingen de meerderheid van de personeelsleden buitenlanders zijn. Die internationalisering is een zegen, maar tegelijkertijd ook een challenge. Dat laatste is moeilijk, zeker omdat nog altijd 70 à 80% van onze studenten Vlamingen uit dit taalgebied zijn. Ik pleit ook niet voor een Nederlands scenario waar alles in steenkool-Engels gebeurt. Maar er is nog werk aan de winkel. We hebben de hele internationaliseringsgolf volgens mij nog niet helemaal verteerd. De evolutie is alleszins immens geweest.

KAN U EEN VOORBEELD GEVEN VAN DIE VERDERE INTERNATIONALISERING? Toen ik begon bij de personeelsdienst was er een andere dienst die zich bezighield met alle internationale dossiers, zowel van studenten als bursalen. De gewone studentenadministratie of personeelsdienst werd daar niet bij betrokken, dat was volledig gesplitst. Er waren toen ook nog een aantal bestuurders die vonden dat dat zo verder uitgebouwd moest worden met een International Office waar alle internationale activiteiten zouden worden ondergebracht. Kun je je voorstellen wat dat vandaag zou betekenen? Dan zou je twee gigantische personeelsdiensten hebben. Ik heb van bij aanvang gezegd dat dat samen moest gebeuren, geïntegreerd. Gelukkig heeft die richting de bovenhand gehaald, maar dat is echt een strijd geweest. Die discussies dateren dus van 15 jaar geleden en vandaag kun je je niet meer voorstellen dat dat geen evidentie was. Maar toen waren er ook bijlange niet zoveel buitenlandse studenten natuurlijk. Dat waren dus twee belangrijke evoluties In de inhoud: internationalisering en onderzoeksoriëntering. Maar ondertussen is er ook onder impuls van professoren en beleidsverantwoordelijken zoals professor Koen Debackere en oud-rector André Oosterlinck een doorgedreven professionalisering van onze interne organisatie gekomen. Je kan je dat op dit moment opnieuw niet meer voorstellen, maar op een bepaald moment werden de universiteiten verplicht om door een bedrijfsrevisor doorgelicht te worden. Toen heeft KU Leuven als allereerste universiteit gezegd: “We gaan dat meteen doen, we gaan een bedrijfsrevisor engageren voor een onofficiële dry run zonder consequenties.” Ik herinner me het eerste verslag waarin werd gezegd: “We hebben de boeken van KU Leuven bekeken en we kunnen op basis van de beschikbare gegevens geen conclusies trekken.” (lacht)

Moest dit bij een beursgenoteerd bedrijf zijn, zou het onmiddellijk van de beurs genomen geweest zijn. Er waren zo nog wel wat andere eigenaardigheden. Zo kon elke prof in naam van de KU Leuven een bankrekening openen. Daar was geen slechte wil bij, moet ik er wel bij vermelden. Dat was een soort vrijheid/blijheid-idee. Maar er mochten aan de andere kant zelf geen contracten opgesteld worden. Want alle contracten liepen via de personeelsdienst. Het financiële kader is vandaag de dag zeer goed onder controle en daar krijgen we elk jaar complimenten over van de bedrijfsrevisor en datzelfde geldt uiteindelijk voor alles wat met onderwijsreglementering te maken heeft. Dat is allemaal veel beter onder controle dan dat het vroeger het geval was en het doet mij ook plezier om te zien dat FEB in die beweging altijd een voorloper geweest is. De faculteit FEB is heel sterk bezig met die professionalisering van de diensten. Het feit dat ik nu geïnterviewd word door iemand van de dienst marketing en communicatie van FEB is al een mooi voorbeeld van die professionalisering. Bovendien is er nu een hele goede samenwerking tussen de centrale diensten en de mensen die werkzaam zijn in de faculteiten. Ik kan u verzekeren dat geen enkele universiteit In Vlaanderen daar zo sterk in staat als wij. Alles kan natuurlijk beter, we moeten altijd mikken naar een hoger niveau. Daar moet blijvend in geïnvesteerd worden.

ZIJN ER NOG EEN AANTAL ANDERE VERBETERPUNTEN OF WERKPUNTEN? Algemeen denk ik dat we de beheerskosten verder moeten proberen beperken. We zijn veel te groot geworden om iedereen bij alles betrokken te houden. Er moet gedelegeerd kunnen worden, ook binnen de faculteit. Binnen FEB denk ik dat er een interne uitdaging is om dan ook coherentie te behouden. Dat zal alleen maar kunnen door bepaalde intermediaire rollen, ik denk dan bv. aan de voorzitters van de FOES, de facultaire onderzoekseenheden. Daar gaat een structuur moeten bedacht worden die verder gaat dan het informele van vandaag door bv. opgenomen te worden in het faculteitsbestuur voor bepaalde vergaderingen. Je kunt niet met een kleine top een tent van 1000 man runnen. Maar dat betekent dus dat intern moet gezocht worden naar meer coherentiemechanismes zonder top down te willen werken. Verder is ook het beleidsvoerend vermogen van vandaag nog niet optimaal aangepast aan onze opdracht en dat geldt ook voor de universiteit in zijn geheel. Vroeger was de Academische Raad echt een weerspiegeling van de hele universiteit, maar vandaag is de afstand zo groot dat 9 op de 10 mensen in de faculteiten en departementen nauwelijks weten dat de Academische Raad bestaat, laat staan wat die uitvoert.

Een andere uitdaging is het veranderende onderzoekslandschap: hoe willen wij ons als KU Leuven daarin profileren? In welke richting willen we onze sterktes verder ontwikkeld zien? Hoe zien we de samenwerking met het bedrijfsleven, met de overheid? Waar gaan we op inzetten in onze bevorderingspolitiek? In de financiering van de onderzoekswereld is een grote discussie bezig tussen het probleemgerichte, toegepaste onderzoek en aan de andere kant het fundamentele onderzoek. Het probleemgeoriënteerde onderzoek stelt vragen rond bv. de economische gevolgen van migratie. Of ook: zijn schulden goed of niet goed? Monetaire politiek, hoe moet dat evolueren? Dat zijn de grotere maatschappelijke vragen, actueel ook met de klimaattransitie en binnen mijn vakgebied hoe je als organisatie kan functioneren als iedereen bv. thuiswerkt. Daarnaast heb je dus het pure fundamentele onderzoek, het zogenaamde blue sky onderzoek gebaseerd op curiositeit, op nieuwsgierigheid. Hoe werkt iets? Hoe zit iets in elkaar? Dit soort onderzoek leent zich veel meer tot theorievorming en tot nieuwe concepten. Het samenspel tussen meer fundamenteel en meer toegepast onderzoek is een van de uitdagingen, zeker voor onze faculteit.

WAT ZIJN DE ZAKEN WAAR U HET MEEST TROTS OP BENT? Da’s een moeilijke vraag. Ik ben op veel realisaties trots. Maar het eerste waar ik aan denk is dat ik altijd heel fier ben geweest over mijn onderwijs. Ik heb ook altijd zeer goede scores gekregen van mijn studenten. Ik heb ook altijd geprobeerd om daar de nodige tijd aan te besteden. Zo was ik vorig jaar al niet meer verantwoordelijk voor de personeelsdienst. Ik had plotseling tijd over en dus heb ik het vak ‘Performance management’ nog eens helemaal herwerkt. Ook al wist ik goed genoeg dat mijn opvolger daar waarschijnlijk zelf opnieuw mee aan de slag zal gaan. Maar ik heb aan die laatste herwerking nog geweldig veel voldoening gehaald. Afgezien van mijn onderwijsopdracht heb ik nog wel wat kunnen bijdragen. Ik heb niet zo’n groot onderzoeksportfolio, ik heb niet zoveel gepubliceerd maar er zaten hier en daar toch wel wat originele juweeltjes tussen die hopelijk voor wat verdere inspiratie gezorgd hebben. Bij de faculteit psychologie konden vroeger enkel de klinische psychologiestudenten stage volgen. Toen dat werd opengetrokken naar de arbeidspsychologen heb ik toen het hele stage- evaluatiesysteem opgezet bv. Maar ook bij FEB heb ik altijd mijn ding kunnen doen. Ik ben zo ook directeur geweest van het postgraduaat. Ik denk dat ik ook best fier mag zijn op de uitbouw van de personeelsdienst en hoe we het personeelsbeleid hebben uitgewerkt. Enerzijds ben ik uitermate tevreden over alle zaken die ik net benoemd heb, anderzijds ben ik nooit echt tevreden met mezelf omdat er nog zoveel dingen zijn die ik had kunnen en willen doen. Maar ik denk dat dat voor de meeste mensen zo is wanneer ze op emeritaat gaan. De geschiedenis zal uitwijzen wat het belangrijkste was, dat weet je zelf nooit. Ik heb alleszins nooit de makkelijkste weg willen kiezen. Dus zaken waarbij je moet trekken en sleuren, die door andere als mission impossible worden gezien, daar hou ik van, om daar mijn tanden in te zetten. Ook als consultant wees ik de relatief eenvoudige projecten af, ik hou echt van een uitdaging.

MET WAT HOUDT U ZICH NU BEZIG? BINNEN EN BUITEN KU LEUVEN? Ik ben de afgelopen jaren nog erg actief geweest in de VLIR (Vlaamse Interuniversitaire Raad). Ook in het sociaal overleg om nog een paar grote lopende zaken mee te helpen landen. We hebben nog 4 cao’s afgesloten de laatste twee jaar. Ik ben ook nog actief als vertegenwoordiger van KU Leuven in een aantal externe besturen en organen, bv. in LERU (The League of European Research Universities waartoe de KU Leuven behoort). Ik ben al sinds jaar en dag voorzitter van de werkgroep rond ‘careers’. En nu is men recentelijk sinds twee jaar in de Europese Commissie bezig met de hele European Research Era, om die terug te vitaliseren. Ik vertegenwoordiger LERU hierbij in de diverse overlegorganen. Ik heb nu ook een paper geschreven over de evaluatie van onderzoekers op basis van onze discussies binnen de careers-groep en ga daar dan ook regelmatig een presentatie over geven. Bovendien ben ik opnieuw begonnen met wat consultancyopdrachten bij bedrijven. Maar het is allemaal een beetje meer op het gemak, iets rustiger en zeker niet meer fulltime van zondagavond tot vrijdagavond. Tegenwoordig heb ik toch af en toe wat meer rustpunten nodig. Ik heb vandaag eigenlijk geen operationele verantwoordelijkheid meer. Nadat je 20 jaar een verantwoordelijkheid hebt gehad over 120 medewerkers, dan voelt dat nu wel als een verademing. Nu, ik heb dat uiteraard met veel plezier gedaan en er waren onnoemelijk veel mooie momenten. Maar als dat stopt, merk je pas wat een energie en beschikbaarheid dat vraagt. Dan is het wel leuk om je nu opnieuw op enkel inhoudelijke dingen te kunnen storten. Ik probeer elk jaar een (klein) beetje minder te werken. Er is alleszins nog genoeg perspectief. Gelukkig maar (lacht).

Michael Boelaert

BIO BERT OVERLAET Bert Overlaet is psycholoog en gewoon hoogleraar aan de faculteit Economie en Bedrijfswetenschappen aan de KU Leuven. Hij begon zijn loopbaan met een doctoraat over communicatie in kleine groepen, een onderwerp waarover hij ook jarenlang les gaf. Hij deed onderzoek over onder meer groepsdynamica, het psychologisch contract en de perceptie van inkomensverschillen. Als consultant begeleidde hij heel wat veranderingsprocessen en werkte hij mee aan diverse projecten rond organisatieontwikkeling en leiderschapsontwikkeling. Sinds 2000 is hij personeelsdirecteur van de KU Leuven. Hij bouwde de hr-afdeling uit tot een sterke professionele organisatie en is van nabij betrokken bij de hr-ontwikkelingen in het Vlaamse hoger onderwijs. Sinds 2021 is hij emeritus met opdracht.