Eric Lauwers, topman Arvesta:

Talent is superbelangrijk om een transformatieproces succesvol te kunnen doorvoeren

Arvesta zal bij velen allicht geen belletje doen rinkelen. Maar als ik zeg ‘Aveve’ dan weer wel. Arvesta is de koepel boven het merk Aveve en een veertigtal andere sterke merken die actief zijn in land & tuinbouw, dierenvoeding en retail (o.a. de Aveve- en Eurotuin-winkels).

Bij nader inzien omvat de organisatie heel wat: 70 teelten over meer dan 600.000 ha, 20 dierengroepen die samen meer dan 4 miljoen dieren tellen, en 250 Aveve-winkels. Dat dat ‘gemanaged’ moet worden, spreekt voor zich. En zeker wanneer een vijftal jaren geleden bleek dat er veel ‘silo thinking’ was en weinig synergiën werden gerealiseerd. De top van Arvesta trok daarom Eric Lauwers als nieuwe CEO aan met als duidelijke opdracht een grondig transformatieproject op poten te zetten, én te implementeren. Op de corporate dinner van Ekonomika Alumni op 10 maart 2022 in de Faculty Club in Leuven gaf Eric Lauwers enkele inzichten mee over hoe hij dit transformatieproces heeft aangepakt, en nog steeds aanpakt.

Eric Lauwers: “Ik heb u de zeer grote diversiteit aan activiteiten en bedrijven in onze organisatie geschetst (zie ook kader). Daar was dus heel wat werk aan de winkel toen ik in mei 2016 door de Raad van Bestuur werd aangesteld om hier 1 bedrijf van te maken. En hoe begin je daar aan? Het eerste is bepalen waarvoor we elke dag opstaan. En dat doen we omwille van onze bestaansreden: ‘We staan elke dag op om het rendement van onze boeren en tuinders op duurzame en innovatieve wijze te verhogen en zo samen te groeien. We willen de klant via onze agrarische expertise ook het beste profes sionele advies geven in onze Aveve- en Eurotuin-winkels.’ In mei 2016 ben ik dus gestart, en in oktober was mijn analyse klaar en nog voor eind 2016 was het plan tot en met 2020 gedefinieerd. Het transformatieproces kreeg de naam Stronger Together, en moest binnen de vier jaar volledig geïmplementeerd zijn.” “Wat was positief toen ik aantrad? Er was groei, er was en is veel expertise in de organisatie aanwezig en de internationale voetafdruk was er al. Maar kon het beter? Ja. Er werd naast mekaar gewerkt, in silo’s, soms zelfs tegen elkaar, en daardoor waren er weinig synergiën, en dus een grote complexiteit en te hoge kosten.

En dat verhaal van de groei was ook niet helemaal waar. Tot 2012 was er inderdaad een gemiddelde jaarlijkse groei van 10%, maar tussen 2012 en 2016 was de jaarlijkse groei nul geworden, ondanks het feit dat er in die periode 8 bedrijven waren bijgekocht. Dat kwam onder meer omdat sommige bedrijven in de organi satie mekaar beconcurreerden en marktaandeel van elkaar afsnoepten. The enemy is outside not inside! Dat heb ik meteen duidelijk gesteld.”

“En de organisatie was hopeloos ingewikkeld: er waren veel te veel verschillende softwareapplicaties, we werkten met meer dan dertig uitzendkantoren, enz. We hebben de rollen en verantwoordelijkheden van het management veel strakker neergezet en de focus gelegd op groei in onze core businesses. Er ontbrak ook een performance culture. We hebben 4 à 5 targets afgesproken. En die groei moest en moet voor twee derde organisch zijn, en voor een derde ‘anorganisch’, via overnames.” Maar dan pas begon het echte werk. “In een transformatieproces is de strategiebepaling slechts 5% van het werk, die overige 95% van het werk is de implementatie. En dat is sleuren en trekken en overtuigen. Ik heb in totaal zo’n 650 medewerkers gesproken, in gesprekken met telkens tien personen. Het kwam en komt er op aan dat iedereen doordrongen is van de opdracht. De spirit ‘dit is mijn bedrijf’ moet je proberen te verkrijgen bij alle medewerkers. Lukt dat bij iedereen? In elk bedrijf heb je 10% trekkers, 80% wacht af, en 10% is tégen, altijd tegen. In het begin heb ik teveel tijd gestoken in die laatste 10%. Dat helpt toch niet. In feite moet je daar afscheid van nemen. We moesten immers zo snel mogelijk evolueren naar ‘One company, one team, one dream’. En ik heb dat ook doorgetrokken naar de bonussystemen, etc. Bovendien hebben we een groepsverzekering afgesloten voor iedere medewerker en dat hebben de mensen wel geapprecieerd, dat ik tussen hen sta, dat ik net als zij mee in dezelfde boot zit.”

“En ook essentieel in de implementatie is the right man/woman in the right place. Talent is enorm belangrijk, mensen maken echt het verschil, dus moet je de juiste mensen aan boord hebben. Mensen met de juiste expertise. Zo hebben we meerdere 50-plussers aangenomen, net omdat zij beschikten over de gewenste competentie én ervaring. Als CEO moet je werken met medewerkers die béter zijn dan jou, in hun competentie.” En wat zijn de resultaten na vier jaar ‘Stronger Together’? “Met onze drie key words ‘Focus, simplificatie en specialisatie’ zijn de doelstellingen bereikt. Het nettoresultaat is tussen 2016 en 2020 met 74% gestegen, de EBITDA is van 65 naar 73,7 miljoen euro gegaan. Onze internationale footprint is van 10% naar 20% gegaan (omzet in het buitenland). We hebben drastisch vereenvoudigd: van 48 payrolls naar 1, van 79 werkmaatschappijen naar 48 en van 7 tijdsregistratiesystemen naar 1. En via overnames hebben we 200 nieuwe medewerkers binnengehaald, naast 500 nieuwe aanwervingen over de voorbije 3 jaar. En ook de betrokkenheid van het personeel is verhoogd: people engagement is gestegen van 64% naar 71%.”

Ook zeer belangrijk in zo’n ingrijpend transformatieproces is de verstandhouding tussen de CEO en de Raad van Bestuur en natuurlijk met de voorzitter “Die moet 100% goed zitten. De voorzitter van de Raad van Bestuur stelde het zo: ‘He has the right to manage.’ Zonder de volle steun van de Raad van Bestuur kan je zo’n transformatieproces niet doorvoeren.” En nu, the next level. “Onze expertise moet leiden tot top producten, die én performant én duurzaam zijn. Ik neem het voorbeeld van het diervoedingsproduct Euroclim dat zorgt voor minder CO2- en methaanuitstoot, -10% tot -30%. In de retail leggen we de focus op de korte toeleveringsketen en echte Belgische producten. Nog een voorbeeld: het Mondelez Harmony Charter waarbij onze experts het teeltproces en de opslag van tarwe perfect opvolgen, via een systeem van traceerbaarheid.”

“Wil je veilig en gezond eten, dan moet je Belgische producten kopen. Van geïmporteerde voedingsproducten ben je niet altijd zeker, vooral niet wanneer ze opvallend goedkoop zijn en van buiten de EU komen. Met welke chemische producten, die hier verboden zijn, zijn die invoerproducten behandeld? En dat brengt mij tot een ander stokpaardje van mij: het gelijk speelveld tussen de producten die wij hier telen en de geïmporteerde producten. Of beter gezegd het ontbreken van zo’n same level playing field. Onze boeren moeten aan de strengste eisen voldoen, maar de import wordt daarop nauwelijks of niet op gecontroleerd. Dat leidt tot oneerlijke concurrentie. Ik verwacht van onze overheden dat ze hier beter over waken en strenger optreden.”

Fa Quix

BIO ERIC LAUWERS Eric Lauwers graduated at KU Leuven in the Faculty of Economics and Business (FEB) in 1988. Then he started his career in Sales & Marketing in well-known FMCG companies such as Masterfoods and Nutricia. In 1995 he switched to Palm Breweries where he acquired several awards for his work as Marketing Director. After five years at Palm, Eric Lauwers took up the position of Marketing Director at Interbrew, home to famous beer brands such as Jupiler, Stella Artois and Leffe. In this position Lauwers received the distinguished ’Marketeer of the Year’ Award in 2001. Lauwers then signed up for many other challenges in his roles as Director on Trade in The Netherlands, Commercial Director and Route-to-market Director for the Business Unit BeNeFraLux from 2003 to 2005, General Manager for InBev in The Netherlands from 2005 to 2007 and lastly as Business Unit President of different countries such as Germany, Austria/Switserland (DACH) and Benefralux, the Netherlands and Belgium between 2007 and 2015, while in 2009 he received the Honour of Master Marketeer. Since 2016, Eric Lauwers is CEO of Arvesta. He is reforming this group of companies in the farming business following the strategy ‘Stronger Together’. Lauwers believes strongly that brands and people drive great companies. With the right focus, mindset, believe and team spirit the sky is the limit.

ARVESTA Arvesta is market leader in agricultural and horticultural supplies and animal feed in Belgium, where people know it mainly by its retail network Aveve as well as the Eurotuin shops. Arvesta employs over 2.000 people and has a turnover of about €1.6 billion, mainly in Belgium (80%). But it has European footholds in The Netherlands, France and Germany. Its export markets expand even further including overseas customers in North America and Asia. Arvesta is the owner of more than 40 strong brands. Some examples: Aveve, Eurotuin, Equifirst (‘passion for horses’), BelCrop (innovative solutions for crop protection), Kasper Faunafood (for all animals), Cofabel (import and distribution of John Deere machines), Haspargit (recupe ration of fertilizers), Certiplant, Servagri (seed potatoes), Hortiplan (technical installations for greenhouses), and many many more.…