COLUMN GEERT JANSSENS

Participatief ondernemen: delen wat je oogst

Waarom zijn er steeds meer bedrijven op zoek naar zakenmodellen waarbij medewerkers participeren in de winst en/of het kapitaal van een onderneming? En hoe rijmt deze financiële participatie met moderne organisatiemodellen gebaseerd op intrinsieke motivatie?

In Europa zijn momenteel 6,6 miljoen werknemers aandeelhouder van het bedrijf waarvoor ze werken. Ze hadden gemiddeld 27.000 euro aan kapitaalwaarde in portefeuille (cijfers EFES). In België tellen we 42.000 werknemers-aandeelhouders met gemiddeld 68.000 euro aan kapitaal. Deze cijfers hebben betrekking op grote beursgenoteerde bedrijven. Kapitaalparticipatie in kmo’s is geen uitzondering maar blijft in de statistieken vaak onder de radar en doorgaans gefocust op het management en hogere kaderleden. Inmiddels is ook de (collectieve) winstpremie, die in eigen land sinds 2018 kan worden uitgekeerd, aan een opmars bezig. Cijfers van sociale secretariaten tonen aan dat honderden kmo’s reeds zo’n premie hebben uitgekeerd. Vaak gaat het om ondernemingen met minder dan 50 medewerkers.

EEN GEMEENSCHAPPELIJK BELANG

Wanneer medewerkers participeren in de winst of het kapitaal van een onderneming dan opent dat nieuwe perspectieven. Een medewerker die mede-eigenaar wordt, kan gevoelens van mede-eigenaarschap ontwikkelen. Er ontstaat dan een gemeenschappelijk belang. De medewerker heeft er dan belang bij dat het de onderneming goed gaat. Een eigenaar is overigens iemand die zorg draagt voor zijn eigendom en er zich verantwoordelijk voor voelt. Wanneer zo’n eigenaarsmentaliteit doorheen gans de organisatie voet aan de grond krijgt, krijg je een ijzersterke betrokkenheid.

De praktijk wijst uit dat er meer voor nodig is om deze betrokkenheid een duurzaam karakter te geven. Bij Colruyt Group zijn er verschillende vormen van resultaatsdeling waaronder ook de mogelijkheid om aandelen van de groep te kopen met een korting. Niet alle medewerkers happen echter toe en niet iedereen is even sterk geïnteresseerd in de waarde van het aandeel. Dat hoeft ook niet want participatief ondernemen gaat bij de retailer over veel meer dan een cijfertje na de komma. De kracht van het zakenmodel is gebaseerd op drie pijlers. De financiële participatie is slechts een begin. De participatieve cultuur en de resultaatgerichtheid zijn minstens even belangrijk.

PARTICIPATIEVE CULTUUR

Om te vermijden dat financiële participatie verwordt tot een alternatieve vorm van verloning is het van belang dat er wordt gewerkt aan een sterke participatieve cultuur. Bij ChocDecor, een producent van chocolade, genieten medewerkers regelmatig van een winstpremie. Die premie is evenwel geen doel op zich maar slechts een middel. De (intrinsieke) motivatie moet vooral komen van het feit dat medewerkers zich kunnen terugvinden in de doelstellingen van de organisatie. Meer nog, het is een enorme troef wanneer de persoonlijke doelstellingen connecteren met de missie van de onderneming. Het draagt enorm bij tot het geluksgevoel wanneer men de eigen missie kan waarmaken binnen de bedrijfscontext.

EASI, een softwarebedrijf waarvan meer dan een derde van de medewerkers aandeelhouder is, was vijf keren op rij winnaar van de ‘great place to work’ award. Gelukkige werknemers maken gelukkige klanten, zo luidt het motto van deze organisatie waarin het groepsbelang voorop staat. Om de waarden tot leven te brengen, wordt er gewerkt rond de behoeften van medewerkers. Mensen hebben niet alleen nood aan middelen maar ook aan erkenning, uitdagingen en vrijheid.

RESULTAATGERICHT

Een derde kenmerk van succesvolle participatieve organisaties is dat ze zeer resultaatgericht werken. Een onderneming leeft niet alleen van een gezellige sfeer die maakt dat iedereen met plezier komt werken. Eigenaarschap gekoppeld aan een participatieve cultuur is een sterke combinatie, maar volstaat niet. Het eigenaarschap moet ook worden verzilverd. Dat kan doordat medewerkers in een participatieve onderneming beter in staat zijn om een verschil te maken. Talloze studies tonen aan dat aanzienlijke productiviteitswinsten mogelijk zijn wanneer medewerkers inspraak krijgen en nauwer zijn betrokken bij het tot stand komen van de productieprocessen.

STEF, een Frans logistiek bedrijf met verschillende vestigingen in ons land, is voor 70% in handen van het personeel. Medewerkers kiezen zelf het bedrag dat ze inleggen en het risico op verlies wordt beperkt doordat de onderneming zelf ook een duit in het zakje doet. Het aandeelhouderschap onder de medewerkers versterkt de cultuur van eigenaarschap door middel van de resultaatsgerichtheid. Medewerkers zijn als aandeelhouder veel meer gefocust op kostenbesparingen. Ze helpen tevens zoeken naar opportuniteiten in de markt.

IMPACT HEBBEN

Een volgende stap is dat medewerkers zelf over hefbomen beschikken om het resultaat te beïnvloeden. Bij ChocDecor moeten alle medewerkers als het ware de klok kunnen lezen. Ze zijn de boekhouder van hun eigen afdeling. Dat vraagt dat ze in staat zijn om de financiële gang van zaken te beoordelen en ernaar te handelen. Wanneer medewerkers in staat zijn om het stuur zelf in handen te nemen dan krijg je een krachtige cocktail. Dat noemt ‘impact hebben’.Die autonomie draagt dat niet alleen bij tot het gevoel van zelfrealisatie maar ook tot het wel en wee van de onderneming. Wanneer dat resultaat vervolgens wordt gedeeld, dan is de cirkel rond. Wat is mooier dan eigenaars die onder elkaar het resultaat delen dat ze samen hebben gerealiseerd?

Geert Janssens, ETION

Meer info in het ETION-boek: Janssens Geert (2021), Iedereen Eigenaar: het hoe en waarom van participatief ondernemen, Lannoo Campus, 192 pp